CAPITULO 1
INTRODUCCIÓN
La sociedad se ubica a sí misma, en la
forma en como observa al mundo a través de sus valores fundamentales, sus estructuras
sociales y políticas, sus artes y sus instituciones
claves. En el presente, el mundo atraviesa un período de transformaciones, donde la economía, la información y el
conocimiento están pasando por grandes cambios (Drucker. 1999). Estas transformaciones no estarán completadas hasta el
año 2010 o 2020. Por lo tanto, el reto según Drucker. es tratar de
prever cada uno de los detalles que están
surgiendo en el mundo.A través del
tiempo se ha observado que las organizaciones han evolucionado con relación a las estrategias de productos y
mercadeo, estructuras organizacionales, mecanismos gerenciales y filosofía gerencial (Douglas & Miles.
1996). Para el 1800. la estrategia
de producto-mercado era de un solo producto o servicio local o mercados regionales.
La estructura organizacional era de tipo agencial con un mecanismo gerencial directo, controlando al personal a
cargo. La filosofía que existía era la tradicional. El éxito de este
tipo de organización tendía a no depender del nivel confianza de los empleados
puesto que el dueño los supervisaba directamente y tomaba todas las decisiones.
Los empleados eran vistos corno una extensión de la voluntad del dueño.
Entre el 1890 al 1920. la estrategia de
producto mercadeo era estandarizada, los productos y servicios estaban
alineados con un mercado nacional. La estructura organizacional era de tipo
funcional con mecanismos gerenciales de planes y presupuestos centrales, los departamentos eran manejados por un grupo de especialistas gerenciales. La
filosofía que predominaba era la de relaciones humanas. En este modelo los gerentes creen que los empleados están
deseosos de cooperar y responder a la organización cuando son tratados
adecuadamente. Debido a que las funciones tienden a ser controladas a nivel
central, la falta de confianza no afectaba tanto la operación de la organización (Douglas & Miles, 1996).
Del
1920 al 1960, la estrategia de producto- mercadeo era diversificada, el cambio en los productos o servicios estaba
alineado con el mercado nacional internacional. La estructura organizacional era de tipo divisional
(jerárquica) con unos mecanismos gerenciales basados en metas fijas
corporativas; tomándose las decisiones de acuerdo con los diferentes niveles
jerárquicos de la organización. La filosofía que existía era de relaciones
humanas y recursos humanos. El nivel de confianza de los gerentes en este tipo de organización debe
ser alto, si se desean obtener beneficios de la descentralización. De otra manera, según Douglas
y Miles (1996), estos gerentes tienden a establecer sistemas de evaluaciones periódicas
de un solo producto que hacen redundante el proceso de evaluación, obteniendo
altos costos en la inversión.
En el período
comprendido entre 1960 al 1990, la estrategia de producto mercado era estandarizada e innovadora, los productos o servicios eran estables
y sujetos a cambios en el mercado. La
estructura organizacional era tipo matriz, con mecanismos gerenciales
basados en grupos temporeros que permitían ubicar recursos --lateralmente de manera rápida en función de las demandas
organizacionales (proyectos, nuevos productos,
toma de decisiones....). La filosofía predominante era la de recursos humanos.
En este tipo de organización era necesario cumplir con requisitos mínimos de
confianza para lograr una operación efectiva. Es decir, los bajos niveles de
confianza causan retrasos y pérdidas en la
eficiencia y agilidad organizacional (Douglas & Miles, 1996).
Desde el 1990 al
2010 se proyecta que la estrategia de producto mercadeo va a ser de productos y
servicios, producida por unidades de negocios. La estructura organizacional será tipo red
("network"), con mecanismos gerenciales basados en corredores ("brokers"') y sistemas de
distribución de información basados en la confianza y la coordinación. La filosofía que existe es la
inversión humana, donde la organización tiene la buena voluntad en contribuir económicamente al mejoramiento de
sus empleados. Esta contribución incluye educar a los empleados con el
fin de aumentar las destrezas, las técnicas competitivas, la compresión del
negocio, las habilidades para la toma de decisiones y la capacidad para auto
dirigirse. Para el éxito de este tipo de organización
se requieren altos niveles de confianza; no tenerlos propiciaría el fracaso de la organización, de acuerdo a Douglas & Miles
(1996). El ser humano es visualizado
como una inversión en la nueva filosofía organizacional. Drucker (1999),
señala que el conocimiento es el recurso primario para los individuos y para la economía. Los factores de la producción
tradicional: tierra, trabajo y
capital no desaparecen, pero se hacen secundarios. Estos pueden ser obtenidos fácil,-nente, porque están provistos de un conocimiento especializado. Al
mismo tiempo el conocimiento
especializado por sí mismo no produce nada. Según Drucker, el conocimiento sólo puede ser productivo cuando es
integrado a una actividad, ya que la sociedad
del conocimiento es también una sociedad (le organizaciones: el propósito y la
función de cada organización de negocios o no. son los de integrar los
conocimientos especializados entre el empleado y la organización. Los
recientes cambios dentro de las organizaciones en la economía global aumentan
la demanda en la competitividad de los empleados
y la organización (Lane, 2000; Le vcki, McAllister & Bies, 1998: Rawlings, 2000). Lane (2000) y Rawlings (2000) exponen que el clima
organizacional se intensifica
grandemente en la competencia y el desarrollo de más organizaciones globales con una estructura horizontal de menos niveles
jerárquicos. Esto ayuda a mantener una relación
de confianza entre los empleados y la organización con responsabilidades mutuas. La confianza es la buena voluntad que
tiene una persona sobre otras personas basándose en las expectativas que
tiene sobre ellas.
En el mundo competitivo, las organizaciones se enfrentan al aumento de
las expectativas de los clientes, la innovación
tecnológica y la globalización. Para poder manejar las necesidades en las
organizaciones, el control gerencial (nivel alto - nivel bajo) requiere de la iniciativa de sus empleados para buscar en
todos los lados de acuerdo a las
oportunidades y responder a las necesidades del cliente (Baba, 1999: Cannon
& Mullen, 1998; Spreitzer & Mishra, 1999; Rawlings, 2000). Los nuevos retos que confrontan las
organizaciones, según Shaw (1997), demandan
altos niveles de confianza. Entre estos retos se encuentran los resultados financieros
(disminuir los costos y aumentar las ganancias), resultados de los clientes
(expectativas y necesidades) y resultados de los empleados (desarrollo de
capacidades y alineamiento). Las respuestas
que tienen las organizaciones se encuentran en el apoderamiento de los individuos y equipos, en los
procesos de negocios horizontales. En las unidades de negocios autónomas
y de poder en la colaboración en unión de los grupos, en alianzas en los
riesgos y en el aprendizaje organizacional.
En la actualidad, las organizaciones necesitan
permitir el apoderamiento a sus empleados
incluyendo los de bajos niveles (Burke, 1997; Costigan, llter & Berman,
1998: Shaw, 1997). Esto se debe a que las organizaciones están cambiando de una
estructura piramidal a una
estructura más plana, donde los niveles jerárquicos van en descenso.
Como resultado, la organización facilita que el empleado que ocupa posición de menor jerarquía tenga la oportunidad de
participar en las decisiones de la misma. Spreitzer & Mishra (1999)
indican que muchos gerentes se resisten a involucrar a los empleados de los niveles más bajos en la toma de
decisiones porque tienen miedo de perder el control. Involucrar a los
empleados de este nivel da la oportunidad de crear el oportunismo. como algunos teóricos lo predicen (Arrow, 198_5: Hardy,
Phillips & [awrence. 2000: Sako.
2000: Spreitzer & \Jishra, 1999) porque las necesidades de los empleados del nivel más bajo pueden entrar en
conflicto con el interés colectivo de la organización. Segundo, si la presunción del oportunismo es eliminada, el
potencial de la vulnerabilidad
gerencial permanece porque existe la incompetencia o ignorancia de la aquellos
que reciben la autoridad.
Spreitzer
y Mishra (1999) indican que el problema fundamental que encara la gerencia es cómo se puede mantener el
control, aún cuando involucran a los empleados de niveles bajos en la toma de decisiones. Estos
proponen dos sustitutos de la confianza
para que los gerenciales confíen en los empleados de niveles bajos sin perder
el control en la toma de decisiones- éstos son:
a)
comunicar la
información del desempeño. Esto puede trabajar para reducir la conducta
oportunista debido a que provee retroinformación tanto para la gerencia como a los empleados.
b) alinear
el interés tanto de los empleados corno el de la organización, siendo premiados -
los incentivos pueden ser usados para
minimizar el propio interés en la conducta,
creando responsabilidades en los empleados de los niveles más bajos. Los incentivos deben estar alineados a los intereses
de la organización.
Existen otros cambios por los cuales las organizaciones tanto públicas
como privadas, deben enfrentarse en este tiempo. Entre éstos se pueden mencionar
la rapidez en los cambios económicos, tecnologías nuevas, las demandas de los
clientes e inversionistas, y el aumento de la
competencia de productos y mercados. Como resultado de estos cambios, las
organizaciones tanto públicas como privadas se confrontan con los desafíos continuos de la reingeniería y
reestructuración.
Según Burke (1997) y Gilbert (1998), los despidos organizacionales y
la reingeniería en las organizaciones públicas y
privadas ocasionan que muchos trabajadores americanos
desconfíen en los gerenciales. Además, el 43) por ciento de los empleados pueden
clasificar a los gerenciales como cínicos y personas no dignas de confianza. Añade Gilbert que la desconfianza en la
gerencia se le llama el síndrome de "nosotros-contra-ellos"
e interfiere potencialmente con el desempeño de los trabajadores.
En
las organizaciones japonesas se facilita la unión de las obligaciones para
alcanzar la confianza y cooperación entre los individuos y grupos (Baba, 1999).
Añade dicho autor que en los l stados
Unidos se reconoce el valor de la confianza basada en las ventajas de la. colaboración. Por otro lado.
muchas organizaciones en los EEUU adoptan un número de estructuras nuevas y
prácticas gerenciales, lo cual tiende a construir la confianza corno una medida de mejoramiento en la
coordinación y la cooperación entre las partes, representando diferentes
intereses (empleados y gerentes, herencia de diferentes subunidades,
organizaciones y cliente. y compradores y vendedores). Estos tipos de estructuras y prácticas incluyen la
propia dirección en los empleados utilizando diferentes estrategias de trabajo
en equipo. gerencia de calidad total, apoderamiento de los empleados y
las categorías gerenciales.
Baba (1999) indica
que al mismo tiempo, personas norteamericanas también tienen la ventaja colaborativa. pero esto no necesariamente asegura la
confianza. La utilización (le herramientas tecnológicas nuevas en la
comunicación tales corno Flectronic Data
lnterchange (ED1), Computer-aided design (CAD), Computer-aided manutácturing
(CAM) y Conputer-aided engineering (CAE) y bases de datos como Computer Supported Cooperative Work (CS('W),
tienen el potencial de ofrecer muchas más ventajas que la confianza. La gerencia no
necesita confiar ya que estos sistemas tienen
controles de auditoría para evitar errores y esto ayuda a la rapidez y
efectividad en las organizaciones. A
su vez, esto reduce el tiempo en las 'transacciones, disminuye errores y facilita la colaboración con
colegas por control remoto (transmisión electrónica automática -"Internes"-). La tecnología nueva en la
comunicación despliega la cooperación
que transciende geográficamente, temporal, cultural o las barreras organizacionales eliminando así la necesidad de
más intangibilidad y la dificultad para manejar los cambios en las
relaciones interpersonales. En los Estados
Unidos, según Gilbert (1998), se utiliza la tecnología para trabajar con problemas econórnicos, políticos y sociales.
Se puede observar a través de la historia de la sociedad donde se
han establecido nuevas tecnologías al paso del tiempo. Esto se debe a que las condiciones de trabajo tenían
serios conflictos y una excesiva vigilancia entre los gerenciales y
subordinados. En la industria americana, la tecnología nueva es vista no solarnente como un perfecto sustituto de
la labor, también puede verse como un sistema
que asegura los problemas de la gente. El éxito en la tecnología de información
típicamente no predice la unión de la confianza.
Mishra (1996) postula que la confianza es el
factor central en la conducta organizacional
y que es necesaria para que la organización sobreviva. En investigaciones realizadas, se ha encontrado que la
confianza es un factor que motiva a las organizaciones a ser exitosas y a sobrevivir,
especialmente, porque en las organizaciones hoy en día se trabaja constantemente en un
ambiente de mucha incertidumbre y competencia (Cannon y Mullen, 1998; Costigan et al., 1998; Cufaude,
1999; Garbarino & Johnson, 1999;
Rousseau, Sitkin, Burt & Camerer, 1998; Sako, 2000; Shaw, 1997).
Problema de Investigación
El
desarrollo de instrumentos válidos y confiables para la población ha sido
lento. Las organizaciones
miden actitudes. aptitudes y destrezas con instrumentos hechos en los Estados Unidos.
Es necesario crear nuevos instrumentos que estén normalizados y validados para los puertorriqueños.
a . El propósito principal de
esta investigación fue crear una escala para medir
confianza organizacional. La escala fue evaluada en términos de su validez v se propuso que la misma reflejará la
agrupación de los factores en dos
subescalas y en que cada subescala se obtuvieran un coeficiente alfa
mayor a .70.
b.
Crear una escala que
estuviera compuesta de dos dimensiones: a) consistencia
y b) competencia.
e. Crear una escala que fuera confiable al
igual que sus dos subescalas.
d. Crear una escala que fuera válida al igual que sus dos subescalas.