CAPITULO 1
INTRODUCCIÓN

La sociedad se ubica a sí misma, en la forma en como observa al mundo a través de sus valores fundamentales, sus estructuras sociales y políticas, sus artes y sus instituciones claves. En el presente, el mundo atraviesa un período de transformaciones, donde la economía, la información y el conocimiento están pasando por grandes cambios (Drucker. 1999). Estas transformaciones no estarán completadas hasta el año 2010 o 2020. Por lo tanto, el reto según Drucker. es tratar de prever cada uno de los detalles que están surgiendo en el mundo.A través del tiempo se ha observado que las organizaciones han evolucionado con relación a las estrategias de productos y mercadeo, estructuras organizacionales, mecanismos gerenciales y filosofía gerencial (Douglas & Miles. 1996). Para el 1800. la estrategia de producto-mercado era de un solo producto o servicio local o mercados regionales. La estructura organizacional era de tipo agencial con un mecanismo gerencial directo, controlando al personal a cargo. La filosofía que existía era la tradicional. El éxito de este tipo de organización tendía a no depender del nivel confianza de los empleados puesto que el dueño los supervisaba directamente y tomaba todas las decisiones. Los empleados eran vistos corno una extensión de la voluntad del dueño.

 

Entre el 1890 al 1920. la estrategia de producto mercadeo era estandarizada, los productos y servicios estaban alineados con un mercado nacional. La estructura organizacional era de tipo funcional con mecanismos gerenciales de planes y presupuestos centrales, los departamentos eran manejados por un grupo de especialistas gerenciales. La filosofía que predominaba era la de relaciones humanas. En este modelo los gerentes creen que los empleados están deseosos de cooperar y responder a la organización cuando son tratados adecuadamente. Debido a que las funciones tienden a ser controladas a nivel central, la falta de confianza no afectaba tanto la operación de la organización (Douglas & Miles, 1996).

Del 1920 al 1960, la estrategia de producto- mercadeo era diversificada, el cambio en los productos o servicios estaba alineado con el mercado nacional ­internacional. La estructura organizacional era de tipo divisional (jerárquica) con unos mecanismos gerenciales basados en metas fijas corporativas; tomándose las decisiones de acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos de la organización. La filosofía que existía era de relaciones humanas y recursos humanos. El nivel de confianza de los gerentes en este tipo de organización debe ser alto, si se desean obtener beneficios de la descentralización. De otra manera, según Douglas y Miles (1996), estos gerentes tienden a establecer sistemas de evaluaciones periódicas de un solo producto que hacen redundante el proceso de evaluación, obteniendo altos costos en la inversión.

 

En el período comprendido entre 1960 al 1990, la estrategia de producto mercado era estandarizada e innovadora, los productos o servicios eran estables y sujetos a cambios en el mercado. La estructura organizacional era tipo matriz, con mecanismos gerenciales basados en grupos temporeros que permitían ubicar recursos --lateralmente­ de manera rápida en función de las demandas organizacionales (proyectos, nuevos productos, toma de decisiones....). La filosofía predominante era la de recursos humanos. En este tipo de organización era necesario cumplir con requisitos mínimos de confianza para lograr una operación efectiva. Es decir, los bajos niveles de confianza causan retrasos y pérdidas en la eficiencia y agilidad organizacional (Douglas & Miles, 1996).

Desde el 1990 al 2010 se proyecta que la estrategia de producto mercadeo va a ser de productos y servicios, producida por unidades de negocios. La estructura organizacional será tipo red ("network"), con mecanismos gerenciales basados en corredores ("brokers"') y sistemas de distribución de información basados en la confianza y la coordinación. La filosofía que existe es la inversión humana, donde la organización tiene la buena voluntad en contribuir económicamente al mejoramiento de sus empleados. Esta contribución incluye educar a los empleados con el fin de aumentar las destrezas, las técnicas competitivas, la compresión del negocio, las habilidades para la toma de decisiones y la capacidad para auto dirigirse. Para el éxito de este tipo de organización se requieren altos niveles de confianza; no tenerlos propiciaría el fracaso de la organización, de acuerdo a Douglas & Miles (1996). El ser humano es visualizado como una inversión en la nueva filosofía organizacional. Drucker (1999), señala que el conocimiento es el recurso primario para los individuos y para la economía. Los factores de la producción tradicional: tierra, trabajo y capital no desaparecen, pero se hacen secundarios. Estos pueden ser obtenidos fácil,-nente, porque están provistos de un conocimiento especializado. Al mismo tiempo el conocimiento especializado por sí mismo no produce nada. Según Drucker, el conocimiento sólo puede ser productivo cuando es integrado a una actividad, ya que la sociedad del conocimiento es también una sociedad (le organizaciones: el propósito y la función de cada organización de negocios o no. son los de integrar los conocimientos especializados entre el empleado y la organización. Los recientes cambios dentro de las organizaciones en la economía global aumentan la demanda en la competitividad de los empleados y la organización (Lane, 2000; Le vcki, McAllister & Bies, 1998: Rawlings, 2000).  Lane (2000) y Rawlings (2000) exponen que el clima organizacional se intensifica grandemente en la competencia y el desarrollo de más organizaciones globales con una estructura horizontal de menos niveles jerárquicos. Esto ayuda a mantener una relación de confianza entre los empleados y la organización con responsabilidades mutuas. La confianza es la buena voluntad que tiene una persona sobre otras personas basándose en las expectativas que tiene sobre ellas.

 

En el mundo competitivo, las organizaciones se enfrentan al aumento de las expectativas de los clientes, la innovación tecnológica y la globalización. Para poder manejar las necesidades en las organizaciones, el control gerencial (nivel alto - nivel bajo) requiere de la iniciativa de sus empleados para buscar en todos los lados de acuerdo a las oportunidades y responder a las necesidades del cliente (Baba, 1999: Cannon & Mullen, 1998; Spreitzer & Mishra, 1999; Rawlings, 2000). Los nuevos retos que confrontan las organizaciones, según Shaw (1997), demandan altos niveles de confianza. Entre estos retos se encuentran los resultados financieros (disminuir los costos y aumentar las ganancias), resultados de los clientes (expectativas y necesidades) y resultados de los empleados (desarrollo de capacidades y alineamiento). Las respuestas que tienen las organizaciones se encuentran en el apoderamiento de los individuos y equipos, en los procesos de negocios horizontales. En las unidades de negocios autónomas y de poder en la colaboración en unión de los grupos, en alianzas en los riesgos y en el aprendizaje organizacional.

 

En la actualidad, las organizaciones necesitan permitir el apoderamiento a sus empleados incluyendo los de bajos niveles (Burke, 1997; Costigan, llter & Berman, 1998: Shaw, 1997). Esto se debe a que las organizaciones están cambiando de una estructura piramidal a una estructura más plana, donde los niveles jerárquicos van en descenso. Como resultado, la organización facilita que el empleado que ocupa posición de menor jerarquía tenga la oportunidad de participar en las decisiones de la misma. Spreitzer & Mishra (1999) indican que muchos gerentes se resisten a involucrar a los empleados de los niveles más bajos en la toma de decisiones porque tienen miedo de perder el control. Involucrar a los empleados de este nivel da la oportunidad de crear el oportunismo. como algunos teóricos lo predicen (Arrow, 198_5: Hardy, Phillips & [awrence. 2000: Sako. 2000: Spreitzer & \Jishra, 1999) porque las necesidades de los empleados del nivel más bajo pueden entrar en conflicto con el interés colectivo de la organización. Segundo, si la presunción del oportunismo es eliminada, el potencial de la vulnerabilidad gerencial permanece porque existe la incompetencia o ignorancia de la aquellos que reciben la autoridad.

 

Spreitzer y Mishra (1999) indican que el problema fundamental que encara la gerencia es cómo se puede mantener el control, aún cuando involucran a los empleados de niveles bajos en la toma de decisiones. Estos proponen dos sustitutos de la confianza para que los gerenciales confíen en los empleados de niveles bajos sin perder el control en la toma de decisiones- éstos son:

a)                 comunicar la información del desempeño. Esto puede trabajar para reducir la conducta oportunista debido a que provee retroinformación tanto para la gerencia como a los empleados.

b)        alinear el interés tanto de los empleados corno el de la organización, siendo premiados - los incentivos pueden ser usados para minimizar el propio interés en la conducta, creando responsabilidades en los empleados de los niveles más bajos. Los incentivos deben estar alineados a los intereses de la organización.

 

Existen otros cambios por los cuales las organizaciones tanto públicas como privadas, deben enfrentarse en este tiempo. Entre éstos se pueden mencionar la rapidez en los cambios económicos, tecnologías nuevas, las demandas de los clientes e inversionistas, y el aumento de la competencia de productos y mercados. Como resultado de estos cambios, las organizaciones tanto públicas como privadas se confrontan con los desafíos continuos de la reingeniería y reestructuración.

 

Según Burke (1997) y Gilbert (1998), los despidos organizacionales y la reingeniería en las organizaciones públicas y privadas ocasionan que muchos trabajadores americanos desconfíen en los gerenciales. Además, el 43) por ciento de los empleados pueden clasificar a los gerenciales como cínicos y personas no dignas de confianza. Añade Gilbert que la desconfianza en la gerencia se le llama el síndrome de "nosotros-contra-ellos" e interfiere potencialmente con el desempeño de los trabajadores.

 

En las organizaciones japonesas se facilita la unión de las obligaciones para alcanzar la confianza y cooperación entre los individuos y grupos (Baba, 1999). Añade dicho autor que en los l stados Unidos se reconoce el valor de la confianza basada en las ventajas de la. colaboración. Por otro lado. muchas organizaciones en los EEUU adoptan un número de estructuras nuevas y prácticas gerenciales, lo cual tiende a construir la confianza corno una medida de mejoramiento en la coordinación y la cooperación entre las partes, representando diferentes intereses (empleados y gerentes, herencia de diferentes subunidades, organizaciones y cliente. y compradores y vendedores). Estos tipos de estructuras y prácticas incluyen la propia dirección en los empleados utilizando diferentes estrategias de trabajo en equipo. gerencia de calidad total, apoderamiento de los empleados y las categorías gerenciales.

Baba (1999) indica que al mismo tiempo, personas norteamericanas también tienen la ventaja colaborativa. pero esto no necesariamente asegura la confianza. La utilización (le herramientas tecnológicas nuevas en la comunicación tales corno Flectronic Data lnterchange (ED1), Computer-aided design (CAD), Computer-aided manutácturing (CAM) y Conputer-aided engineering (CAE) y bases de datos como Computer Supported Cooperative Work (CS('W), tienen el potencial de ofrecer muchas más ventajas que la confianza. La gerencia no necesita confiar ya que estos sistemas tienen controles de auditoría para evitar errores y esto ayuda a la rapidez y efectividad en las organizaciones. A su vez, esto reduce el tiempo en las 'transacciones, disminuye errores y facilita la colaboración con colegas por control remoto (transmisión electrónica automática -"Internes"-). La tecnología nueva en la comunicación despliega la cooperación que transciende geográficamente, temporal, cultural o las barreras organizacionales eliminando así la necesidad de más intangibilidad y la dificultad para manejar los cambios en las relaciones interpersonales. En los Estados Unidos, según Gilbert (1998), se utiliza la tecnología para trabajar con problemas econórnicos, políticos y sociales. Se puede observar a través de la historia de la sociedad donde se han establecido nuevas tecnologías al paso del tiempo. Esto se debe a que las condiciones de trabajo tenían serios conflictos y una excesiva vigilancia entre los gerenciales y subordinados. En la industria americana, la tecnología nueva es vista no solarnente como un perfecto sustituto de la labor, también puede verse como un sistema que asegura los problemas de la gente. El éxito en la tecnología de información típicamente no predice la unión de la confianza.

Mishra (1996) postula que la confianza es el factor central en la conducta organizacional y que es necesaria para que la organización sobreviva. En investigaciones realizadas, se ha encontrado que la confianza es un factor que motiva a las organizaciones a ser exitosas y a sobrevivir, especialmente, porque en las organizaciones hoy en día se trabaja constantemente en un ambiente de mucha incertidumbre y competencia (Cannon y Mullen, 1998; Costigan et al., 1998; Cufaude, 1999; Garbarino & Johnson, 1999; Rousseau, Sitkin, Burt & Camerer, 1998; Sako, 2000; Shaw, 1997).

 

Problema de Investigación

 

El desarrollo de instrumentos válidos y confiables para la población ha sido lento. Las organizaciones miden actitudes. aptitudes y destrezas con instrumentos hechos en los Estados Unidos. Es necesario crear nuevos instrumentos que estén normalizados y validados para los puertorriqueños.


Objetivos

a .  El propósito principal de esta investigación fue crear una escala para medir confianza organizacional. La escala fue evaluada en términos de su validez v se propuso que la misma reflejará la agrupación de los factores en dos subescalas y en que cada subescala se obtuvieran un coeficiente alfa mayor a .70.

b.    Crear una escala que estuviera compuesta de dos dimensiones: a) consistencia y b) competencia.

e.  Crear una escala que fuera confiable al igual que sus dos subescalas.

d.     Crear una escala que fuera válida al igual que sus dos subescalas.

 

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