CAPÍTULO II
REVISIÓN DE LITERATURA

Confianza Organizacional

El concepto confianza ha llamado la atención en áreas de las ciencias sociales como psicología, sociología, ciencias políticas, economía, antropología, historia y sociobiología. Cada una tiene sus propias expectativas y perspectivas de los roles delconcepto confianza. Lewicki & Benedict (1996) exponen diferentes perspectivas que son apoyadas por los siguientes autores y se puede resumir en tres grupos, a saber:

1.     Desde el punto de vista de las teorías de personalidad, la confianza es conceptuada sobre la base de las creencias, expectativas o sentimientos, que están profundamente arraigados a la personalidad (Bigley & Pearce, 1998). Además, Bhattacharya, Devinney & Pillutla (1998) indican que la confianza tiene sus orígenes en la parte individual de cada persona ya que su enfoque está basado en las diferencias individuales.

2.     Desde el punto de vista sociológico y económico, la confianza se conceptúa dentro del fenómeno institucional. Bhattacharya, Devinney, & Pillutla, (1998) y Rousseau, et, al (1998) apoyan que la confianza individual se ubica en las instituciones. Además, Mayer & Davis (1999) indican que en la sociología se hace un acercamiento a la confianza y es vista como una característica social fabricada para facilitar la interacción entre las partes.  Este acercamiento puede ayudar a comprender cómo se dispersan los niveles de confianza de los individuos en un sistema social.

3.       Desde el punto de vista psicológico social, la confianza puede definirse como las expectativas del otro individuo que comparte con uno la transacción interpersonal. Bhattacharya et al. (1998) añaden que en la psicología social se puede definir confianza como la expectación sobre la conducta de otros basado en las transacciones, focalizándose en el factor de aumentar o inhibir el desarrollo y el mantenimiento de la confianza. Los seres humanos son sociales por naturaleza, por lo tanto, éstos construyen o reconstruyen y destruyen sus formas de pensar o patrones de comportamiento. La confianza es construida socialmente, los seres humanos establecen las coordenadas de su definición y cómo las personas se deben comportar para construirla, reconstruirla o destruirla. El asumir y actuar sobre las expectativas de otros y los factores contextuales, puede levantar o inhibir el desarrollo y el sostén de la confianza.

 

Definiciones de Confianza Organizacional

 

Existen diversas definiciones relativas a la confianza dentro de las organizaciones. Flardy et al. (2000) examinaron dos definiciones comunes de confianza que se encuentran en la literatura organizacional y gerencial; una la define como predictora y la otra dá enfasis en los roles de sinceridad, benevolencia y bondad.

1.      Confianza como predictora es la probabilidad con la cual una persona

declara de otra cómo actuará en cierto lugares (ej. sistemas sociales). La

confianza reduce la complejidad entre las personas porque los sistemas sociales están basados en expectativas mutuas sobre la conducta futura de las personas, estimulando a las personas a seleccionar opciones específicas de las acciones sociales y las reacciones.

3.     La confianza caracterizada por ser benévola, sincera y bondadosa (buena voluntad) se refiere a las expectativas mutuas o la reciprocidad entre los socios. La condición para crear la confianza incluye la existencia de valores comunes, éstos pueden ser integrados a las metas comunes. La confianza es generada por la realización de estas condiciones que son relevantes en las representaciones simbólicas. En nuevas relaciones entre diferentes organizaciones, las normas y valores sobre qué constituye la conducta de ser digno de confianza frecuentemente difieren marcadamente entre los socios. La confianza resulta de las interacciones frecuentes y relaciones de confianzas previas (Hardy, Phillips & Lawrence (2000).

 

Spreitzer & Mishra (1999) definen confianza como la buena voluntad de la persona para ser vulnerable a otros, basada en las creencias de que los individuos son competentes, honestos, fiables y concernientes por encima de los intereses propios.

Esta definición enfatiza que la buena voluntad y la creencia deben ser consistentes, enotras palabras, que lo que dice y hace sea congruente.

 

Gilbert (1998) define confianza como el sentimiento de confidencia y apoyo en un empleado, es la creencia de que este empleado es honrado y cumple con los compromisos de la organización. La confianza es el corazón de todas las relaciones interpersonales, dando un sentimiento de seguridad. La confianza es frágil, esto es ganado y crece dolorosamente con paso lento, y puede ser destruida en un instante. La confianza es también un predictor significativo de la satisfacción.

 

Mayer & Davis (1999) definen confianza organizacional como la manera de no involucrar riesgo, sino como la buena voluntad para comprometerse en la toma de riesgo tomando en cuenta todas las partes. Tales resultados incluyen: (1) cooperación, (2) distribución de información sensitiva y (3) voluntariedad. La persona que confía en otra, permite que dicha persona tenga control sobre los problemas que son importantes resolver, ya que confía que los podrá resolver. Cannon & Mullen (1998); Dirks (1999); Agnew, Foster, Rusbult & Wieselguist (1999), Brodt, Korsgoard, Werner & Whitener (1998) definen confianza como una expectativa, es decir, ambas partes pueden confiar en proceder en forma benévola y puede ser recíproca esta expectativa para satisfacer las necesidades de cada uno.

 

Robinson (1996) así como Brodt, Korsgaard, Werner & Whitener (1998) indican que la confianza organizacional puede ser vista como una actitud de ayuda por un individuo ("trustor" = el que confía) hacia otros ("trustee" = de quién se confía). Esta actitud es derivada por la percepción, creencias y atribuciones del que confía sobre aquellas personas de quienes se confía, basada sobre las observaciones de los empleados sobre la conducta de otros en quienes se va a confiar.

 

Moore (1996) y Brodt, Korsgaard, Werner & Whitener (1998) y definen confianza como la creencia de que los empleados sean dependientes , cuidando de sus propios intereses, competencia y actuando con integridad. Por otro lado Butler (1999) y Jones & George (1998) definen confianza como la buena voluntad que tiene una persona para arriesgarse, basándose en la vulnerabilidad de la conducta de la otra persona. Es decir que una persona se atreve a confiar en otra aún cuando tenga el temor de perder algo, tomando en consideración las necesidades y preferencias de la otra persona.

 

La confianza ha sido definida también como una percepción que tienen los miembros de una organización en los otros individuos y es dependiente y consistente en el pensamiento de los juicios y la conducta (Albrecht & Wackernagel, 1997). Por otro lado, Baba (1999) explica que la confianza es una expresión subjetiva de las expectativas de una persona hacia la conducta de otra. La confianza existe cuando una persona tiene expectativas de otra, tomando en cuenta la seguridad y protección en la primera persona dentro de las condiciones en las cuales la primera es dependiente y vulnerable para la acción de la segunda, esta primera no tiene control de la segunda, y éste es el riesgo al daño.

 

Barber (1983) define confianza como un grupo de aprendizaje social y la confirmación de las expectativas sociales que las personas tienen de cada uno. Incluyen las organizaciones e instituciones en la cual éstos trabajan y para el orden social natural y moral del conocimiento fundamental por las cuales viven.

 

En 1985, Lewis & Weigert (en Kramer, 1999) definen confianza como el empeño de una acción arriesgada en la expectativa de confianza donde las personas están involucradas en la acción y realizándola de una forma competitiva y obediente. Similarmente, Robinson (1996), define confianza como una expectativa, asunción o creencia de las personas sobre la probabilidad de las acciones futuras de otros que beneficiará y favorecerán el interés propio.

 

Además, cuando la información personal es negativa, puede guardar la confidencia; y sentirse seguro de que la información que se provea es sincera. La confianza puede ser definida por las partes como una expectativa optimista de la conducta de las otras personas (Hosmer, 1995). Es decir, que las partes determinan como se debe actuar y además definen que acción tomar en las relaciones con los demás personas tomando en cuenta la vulnerabilidad de los mismos.

 

Hosmer (1995) define confianza como la expectativa para la justificación de una conducta ética, es una decisión moralmente correcta y las acciones basadas en el análisis de los principios éticos. Por otro lado, Burt & Knez (1996) definen simplemente confianza como la cooperación anticipada, además argumentan que no es un problema moral sino una política de la organización. Dichos autores resumen que la confianza es fundamentalmente un estado psicológico.

 

Confianza Organizacional como Constructo Psicológico

 

En resumen, la definición que mejor se adapta a esta investigación es la siguiente: confianza organizacional es la buena voluntad de la persona a ser vulnerable a otros, basado en las creencias de que los otros individuos son competentes, honestos, fiables y consistentes por encima de los intereses propios del empleado (Cannon & Mullen, 1998; Das & Teng, 1998; Dirks, 1999; Jones & George, 1998; Mishra, 1995; Spreitzer & Mishra, 1999; Burt, Camerer, Rousseau & Sitkin (1998).

 

De acuerdo a Jones & George (1998) , los valores son estándares o principios generales los cuales se consideran deseados intrínsicamente. Ejemplos de estos son: lealtad, honradez, predicción, ser digno de confiar, honestidad, responsabilidad, integridad, competencia, consistencia y mente abierta. Las personas incorporan estos valores en un sistema y le asignan importancia. Este sistema de valores guía la conducta y la interpretación de las experiencias de las personas y constituyen una muestra de los criterios que las personas pueden usar para evaluar y estar sensibles a los eventos y acciones alrededor del mundo, incluyendo sus experiencias en el mundo laboral. Este sistema de valores determina los tipos de conductas, eventos y situaciones que las personas desean o no desean. Los valores contribuyen en la experiencia de confianza y pueden crear una propensidad para la confianza.

 

Las actitudes como elementos que contribuyen a la confianza organizacional se refieren a las estructuras del conocimiento que contienen específicamente pensamientos y sentimientos adquiridos de las experiencias con otras personas, grupos y organizaciones. Una parte de las actitudes hacia la entidad de la otra está basada en el conocimiento, creencias y sentimientos sobre la naturaleza de la entidad. La forma de crear actitudes en las personas hacia cada uno de los otros en un contexto organizacional, según Jones & George (1998), probablemente contiene la información concerniente a la integridad de las otras partes. Las actitudes y los valores son la clave que determinan cómo las personas deben evaluar a otras y a la organización. Plantean dichos autores que un cambio en las actitudes pueden precipitar un cambio en los valores a través del tiempo.

 

Los estados de ánimo y las emociones se refieren a la confianza organizacional en el sentido que capturan cómo las personas sienten y cómo ellos se dirigen sobre las actividades diarias incluyendo la interacción con otras personas. Estos estados afectivos o sentimientos proveen a las personas información de la experiencia y del estado general de existencia. Las emociones son estados afectivos intensos que se interrumpen por los procesos mentales y conductas y que son unidos por circunstancias particulares. Por otro lado, los estados de ánimo son emociones menos extensas y penetrantes que capturan las experiencias que se tienen en el día a día.

 

De acuerdo a Jones & George (1998), las emociones y los estados de ánimo son aspectos fundamentales de la experiencia de confianza, por tres razones: 1) experiencia de confianza afecta el cuerpo en términos de fuertes e intensos sentimientos (emoción) o lo más sutiles sentimientos (estado de ánimo); 2) Las personas pueden tener opiniones y juicios sobre la integridad de otras personas dependiendo del estado de ánimo bueno o malo del supervisor y por último 3) La confianza se construye en expectativas las cuales son en parte emocional. Cuando estas expectativas se rompen, los individuos frecuentemente sienten emociones fuertes y pueden percibirlo como violación de la confianza, como una necesidad de atender las relaciones interpersonales.

 

Por otro lado, Kramer (1999) y Robinson (1996) definen el contrato psicológico como las creencias que tienen los empleados en relación a los términos y condiciones de sus cambios recíprocos (empleado a supervisor y supervisor a empleado) en relación con la organización. La ruptura del contrato psicológico es caracterizada como una experiencia subjetiva basada en las percepciones de los empleados. En diversas ocasiones la organización tiende a descuidar la satisfacción de esas obligaciones percibidas.

 

El Balance Dentro de la Confianza Organizacional

 

Según sugiere Kramer (1999), la predisposición a la confianza y desconfianza están asociados a las orientaciones disposicionales de los otros, incluyendo las creencias de las personas sobre la naturaleza humana. Según varios autores las disposiciones de confianza, las personas extrapolan las experiencias previas relacionadas a la confianza para construir creencias generales sobre otras personas (Kramer, 1999; Burt, Camerer, Rousseau & Sitkin, 1998).

 

McKnight, Cummings, & Chervany (1998) indican que dependiendo de la historia de confianza (tiempo y la interacción) las personas pueden desarrollar niveles altos de confianza el uno con el otro. Una situación inicial de confianza a ocurre naturalmente, cuando llega un supervisor o un empleado nuevo. Para poder trabajar en conjunto se requieren niveles altos de confianza.

 

La confianza en su perspectiva, es un factor importante en la ejecución de los resultados en las organizaciones y de acuerdo a Shaw (1997) el éxito en éstas requiere de dos cosas: (1) estrategia competitiva de ganar y (2) una ejecución organizacional grande. La desconfianza es enemiga de las dos, es el origen de muchos problemas y es la plaga en las organizaciones.

 

Shaw (1997) indica que en la nueva economía competitiva, la desconfianza tiende a ser más que un problema de recursos humanos. Las organizaciones con niveles altos de desconfianza tienen actualmente desventajas competitivas. En contraste, organizaciones que construyen en un fundamento de confianza están mejor posicionadas para ejecutar la predicción de los resultados de los negocios dentro de los cambios rápidos y donde las condiciones son estresantes.

 

Como se ha planteado, la confianza y la desconfianza tienen una influencia directa en la efectividad y la eficacia de las organizaciones y de acuerdo a Baba (1999) también son instrumentales en el cambio de las organizaciones. La confianza media organizacional mente entre los i dividuos dentro de los grupos y de las unidades de la organización. Baba añade que la confianza y la desconfianza son humanas, es decir son un aspecto inherente a las relaciones sociales. El contenido de confianza requiere de conductas y precondiciones, o sea, no es lo mismo la conducta de las personas en el Japón que en la China. Las condiciones de confianza en el Japón se distribuyen en los miembros de la organización. Mientras que en China está limitada por la red de comunicación ya que la estructura organizacional requiere de tecnología alta para distribuir sus productos en el mundo.

 

En las organizaciones, la desconfianza se engendra cuando un individuo o grupo es percibido como que no comparte los valores de la cultura de la organización. Cuando una persona reta fundamentalmente los valores de la organización a esa persona se le percibe como una que tiene valores bajos y que es diferente en el grupo, por lo que ésta es percibida como una violadora en la organización y es observada por la organización como ntrusa dentro de la cultura (Sitkin & Stickel, 1995).

 

Según Costigan et al., (1998), un nivel alto de desempeño en los grupos es la característica que tiene la organización cuando hay niveles altos de confianza entre sus miembros. Además, añaden que un clima organizacional de confianza eleva a los empleados para crear ideas y sentimientos usando sus recursos y aprendiendo los unos de los otros. Por otro lado, cuando se pierde la confianza, las personas asumen una postura de auto-protección, defensividad y se inhibe el aprendizaje. Sako (2000) encontró que es más eficiente tener sistemas de producción con niveles altos de confianza que uno que tiene los niveles bajos de confianza.

 

Costigan, et.al (1998) señalan la importancia de la confianza entre supervisores y subordinados. En la teoría X, los gerenciales creen que no se debe confiar en los empleados. La teoría Y involucra a los subordinados en la toma de decisiones dándole autoridad a los mismos. En esta teoría, los supervisores toman riesgos y con esto se incrementa la dependencia en otros; esto es un requisito de apoderamiento cuando los supervisores confían en sus subordinados. Es decir, que cuando los supervisores toman riesgo dependen grandemente de sus empleados, por lo tanto, éstos necesitan confiar en ellos. Esto es un principio del concepto de apoderamiento (Baba, 1999; Costigan, et.al. 1998; Rousseau, 1999; Shaw, 1997).

 

Para Baba (1999), la desconfianza es la ausencia de la confianza. La presencia de desconfianza entre los diversos niveles de las organizaciones, funciones y jerarquías resultan de las experiencias de un pasado negativo (ya sea actual o percibido) entre los grupos particulares. Tales expectativas, garantizadas o no, hacen inhibir la parte de la información unidas a los grupos. La ausencia de confianza es un indicador potencial que bloquea la cooperación entre las personas.

 

Las características de confianza y desconfianza se pueden ver como constructos separados y opuestos, la confianza se relaciona con lo bueno y la desconfianza con lo malo. La confianza-desconfianza es un constructo bipolar. Para los estudiosos de la personalidad quienes ven la confianza como diferencias individuales, la confianza y la desconfianza existen en el opuesto en un simple continuo. Por el contrario, Mishra (1996) indica que la confianza y la desconfianza son también complementos el uno del otro porque ambas funciones son afectadas por la complejidad social.

 

Los términos confianza y desconfianza han sido asociados con la idea del acto de la vulnerabilidad, es decir, la acción donde el potencial de pérdida excede el potencial de ganancia (Bigley & Pearce, 1998; Wielselguist, et.al., 1999). Bigley & Pearce (1998)destacan que un punto importante es que en ausencia de vulnerabilidad, el concepto de confianza no es necesario, o sea, que se necesita el potencial de pérdida para tener confianza, si no hay un peligro de pérdida no puede haber confianza. Añaden Bigley & Pearce que para que la confianza sea relevante, tiene que haber una posibilidad alta de traición.

 

Elangovan & Shapiro (1998) señalan que la traición es la sombra de la confianza y la lealtad y que es parte de la vida social. La traición es definida en las relaciones interpersonales como la violación de las expectativas de confianza pautadas por esas relaciones. Según Harris (1994), en Elangovan & Shapiro (1998), también se han identificado conductas que tienen los supervisores con sus subordinados, que se pueden llamar traición de la confianza, éstas son: conductas de coerción y amenaza, incumplir promesas, culpar a los empleados de los errores personales, tener favoritismo, hostigar sexualmente, marcharse inapropiadamente y hacer mal uso de la información privada. Similarmente, Bies & Tripp (1996) presentan una lista de acciones que se consideran una violación a la confianza, éstas son: (1) cambios de las reglas (después de hechas), (2) romper contratos, (3) romper promesas, (4) mentiras, (5) robo de ideas, (6) falsas acusaciones y (7) divulgación de la confidencialidad.

 

Robinson y Bennetts (1995) definieron la desviación voluntaria de la conducta del empleado como aquellas que violan significativamente las normas y que amenazan el bienestar de la organización, ejemplo de esto sería: sabotaje, chantaje, espionaje, mentiras, sobornos, hostigamiento sexual, violación de los contratos y abuso de privilegios. También se pueden encontrar resultados significativamente positivos cuando no se desvía la conducta del empleado, tales como: la eficiencia, eficacia y la productividad.

 

Marsden (2000) descubrió cinco (5) elementos relacionados al síndrome de la confianza baja y destaca que el primero es la clave de todos los demás:

1.      La gerencia detetinina la forma de hacer las tareas en la organización y los

roles de los empleados como si los trabajadores no pudieran realizar el

trabajo por ellos mismos, y por ende, se transmite que no son dignos de

confianza.

2.       El supervisor indica todo lo que hay que hacer, por lo tanto prevalece la noción de supervisión cerrada.

3.       Las actividades de los empleados son coordinadas y restringidas por reglas estandarizadas y rutinarias.

4.       La gerencia tiene un sistema de castigo porque presume que los empleados pueden ir en contra de la corriente, descuidando así las reglas de trabajo y las metas organizacionales.

5.     Los empleados ven al supervisor como un adversario, y lo atacan para resolver sus conflictos.

 

De acuerdo a Butler, (1999), Hardy et al. (2000), Sako (2000) y Wicks, Berman & Jones (1999) otro factor que motiva una conducta de desconfianza es el oportunismo. Un nivel alto de confianza provoca el oportunismo, es decir, que cuando la organización confía en sus empleados, éstos pueden ahusar de esta confianza y buscar sus propios intereses y no consideran a la organización.

 

La presencia y ausencia de las relaciones de confianza entre la gerencia y los empleados son factores importantes para el establecimiento de la tecnología de monitoreo (Baba,1999). La gerencia ve esta tecnología como una oportunidad para aumentar la producción o la toma de riesgo disminuye en la gerencia. Debido a que pueden establecer sistemas de vigilancia electrónica para monitorear a sus empleados, tanto con la impresión de papeles como por la presentación visual.

 

Las organizaciones adoptan tales remedios tecnológicos con la esperanza de subir la estima en la integridad y honestidad de los empleados (asegurando obediencia con regulaciones y desmotivando la mala conducta). Irónicamente, estos remedios tecnológicos pueden dañar la confianza y hacer que la conducta se suprima o se elimine de los empleados de acuerdo con Kramer (1999). Este autor propone que el monitoreo y la vigilancia pueden disminuir la confianza dentro de una organización. Indica que cuando los empleados piensan que esta conducta está debajo del control de los motivadores extrínsecos, las motivaciones intrínsecas pueden ser reducidas. Según Brown (1992), la vigilancia daña la motivación del individuo para comprometerse en la conducta, ya que es monitoreado. Ejemplo de esta situación es cuando un empleado inocente es examinado con la prueba del polígrafo, examen de drogas y otras formas de detectar conductas no propias dentro de la organización. Esto puede llevar a que las personas tengan menos compromiso con la honestidad e integridad en el lugar de trabajo.

 

Kramer (1999) indica que los sistemas de monitoreo y vigilancia comunican a los empleados la idea de que no son confiables, creando un resentimiento potencial. Cuando los empleados dentro del área de trabajo sienten que están siendo coercionados, cuando la organización los monitorea, ya que entienden que ésta cree que son imperfectos y pueden ser reemplazados por lo tanto, tiende a tener una conducta de resistencia.

 

Para obtener con éxito la confianza de los empleados, las organizaciones deben dirigirse al desarrollo de la integridad, la honradez y la creación de nuevas estructuras (Whitener et al. 1998). Proponen estos autores que los atributos organizacionales tales como estructura, política, y cultura, son los que determinan los niveles de control y apoyan el compromiso de los gerentes hacia la conducta de ser digno de confianza.

 

Por otro lado, Douglas & Miles, (1996) exponen que un alto control dentro de la organización con un grado alto de centralización y formalización en la cual un enfoque primario es la eficiencia, comprometerá o impedirá el desarrollo de conducta digna de confiar, tal como la delegación y la comunicación abierta. En una organización descentralizada donde los niveles de control son bajos, informales y enfocados en la efectividad, o los gerenciales deben delegar la toma de decisiones a sus subordinados y mantener una comunicación abierta. Con esto, podrían tener más probabilidades de desarrollar conductas dignas de confianza en sus empleados.

 

Douglas & Miles (1996) también señalan que los diseños en los recursos humanos tales como las políticas y procedimientos afectan la percepción de la confianza. Una aplicación de esto es la evolución de desempeño de la política según propuesta por Whitener, Brodt, Korsgaard, & Werner (1998) la cual fomenta la confianza. Ejemplo de esto es cuando un gerente se comunica más abiertamente con sus empleados y motiva la participación de éstos, lo cual puede estimular la conducta digna de confiar, ya que los empleados pueden emular esta conducta.

 

La confianza es simplemente un tipo especifico de mecanismo de control. Bradach & Eccles (1989) expresaron que la huella que deja la confianza es un mecanismo de control que gobierna en las transacciones económicas. Otros puntos de vistas, según Das & Teng (1998) indican que la confianza es un sustituto de control jerárquico en las organizaciones. Tanto la confianza como los controles son instrumentales para tener niveles altos de confianza.

 

Das & Teng (1998), señalan que la selección, desarrollo e implantación de mecanismos de control tales como presupuestos, sistemas de planeamiento, sistemas de costos y contabilidad pueden ser costosos. La confianza no es gratis. Construir la confianza es una actividad planeada y hay que tomar en consideración los recursos de la organización. La confianza y el control son conceptos paralelos, la manipulación de la confianza es para ambos (empleados, socios) una estrategia de alianza que es un tipo de control que se usa. De acuerdo a estos autores, los controles sociales utilizados por las organizaciones son valores, normas y culturas que motivan la conducta deseada. Por otro lado, los controles formales en los empleados son las reglas, metas, procedimientos y regulaciones que especifican la conducta que se requiere de los empleados. Estos dos controles son diferentes ya que los controles dentro de la organización se refieren al desarrollo del rendimiento de los empleados, y los controles sociales se refieren a la relación con las personas.

 

Dentro de las organizaciones se pueden encontrar otros factores que pueden aumentar o disminuir los niveles de la confianza tales como: competencia, consistencia y comunicación. La competencia, según Sako (2000), requiere que las partes comprendan la conducta profesional, técnica y gerencial. Es la confianza en que los otros tengan las experiencias, los requisitos de los conocimientos y las destrezas o características personales que se necesitan para desempeñar una acción obteniendo resultados positivos de los otros. Para Baba (1999), la competencia es una dimensión de la confianza que existe entre los individuos y las organizaciones. Dentro de la organización, la gerencia desarrolla relaciones interpersonales con los subordinados y con otros gerentes a base de confianza, donde la confianza es definida por las partes en términos de la competencia.

 

Por otro lado, Cufaude (1999) añade que la competencia es una arena falsa en la relación para la confianza, como quiera que sea, las personas generalmente se perciben como competentes porque en un clima que no es alto en confianza, los individuos no son sinceros en expresar que no tienen conocimiento y se esconden detrás de una fachada de competencia. Esto puedo traer dificultades en tiempos donde las organizaciones tienen diversidad de miembros con la necesidad de buscar conocimiento y recomendaciones sobre otros puntos de vista.

 

La confianza también está basada en las percepciones de consistencia entre nuestras acciones y palabras (Shaw, 1997). En otras palabras, la confianza depende de la consistencia y coherencia en las acciones; esto es: caminando al hablar o modelando el mensaje. Según Whitener et al., (1998) y Wielselguist, et.al. (1999) la conducta consistente de una persona refleja que es digno de confianza, con esto se puede predecir las conducta de los gerenciales por sus acciones basándose en las experiencias de las conductas pasadas. La integridad conductual se refiere a la consistencia entre lo que la gerencia dice y lo que la gerencia hace. Esto significa que sea consistente en lo que dice y se refleje en sus acciones para lograr ser digna de confianza y corno resultado, los empleados puedan predecir la conducta de sus gerenciales. Por otro lado, Mishra (1996)

indica que la inconsistencia entre las palabras y la acción disminuye la confianza. Señala Ouchi (1981) que la confianza se establece en términos de las expectativas sobre la consistencia o la conducta digna de confiar (discreto). La confianza entre gerenciales y subordinados es definida por Gabarro (1987) en términos de la coexistencia en la conducta. Éste indica que los juicios que se tienen sobre la confianza en el área de trabajo provienen de las experiencias en las interacciones, incidentes específicos, problemas en las interacciones, incidentes específicos, problemas y eventos que tienen las personas dentro de la organización. Esto adquiere más significado cuando hay una diferencia entre lo que predican los gerenciales y los que éstos hacen dentro de sus funciones organizacionales.

 

En cuanto a la relación entre la comunicación y la confianza, Conrad & Scott (1998), indican que tener una mente receptiva crea confianza y la confianza reduce el obstaculizar o distorsionar la comunicación. Los supervisores que ofrecen confianza obtienen más atención, apoyo y sensibilidad de sus subordinados. Por el contrario, los supervisores que utilizan la persuasión o transmiten la información en forma coercitiva como medida de influencia, no obtienen apoyo ni la atención de sus subordinados. Señalan dichos autores que cuando los subordinados confían en los supervisores proveen más información sincera, se puede ofrecer a los supervisores incentivos para confiar y pueden estar abiertos con ellos. En resumen, un clima organizacional donde la comunicación es cerrada trae dificultad para el cambio. La comunicación entre supervisores y subordinados es de los dos lados, un proceso interactivo.

 

Das & Teng (1998) mencionan que la comunicación y la información proactiva es otra táctica para empujar la confianza entre las partes. Estos presentan reglas importantes para construir la confianza, éstas son: a) una caracteristica indispensable para las relaciones de confianza es una comunicación abierta y dispuesta entre las partes; b) la organización necesita recoger toda la evidencia sobre las partes que cumpla con los requisitos de credibilidad, honestidad e integridad y que pueda facilitar el proceso de la comunicación, y c) la comunicación ayuda a la confianza porque provee lo básico para continuar una interacción en donde las partes pueden desarrollar valores y normas comunes. Hardy et al. (2000) establecen que la confianza existe entre los socios cuando las relaciones involucran un grado alto de predictabilidad, los otros por ningún concepto pueden tomar ventajas de conductas oportunista.

 

En investigaciones realizadas (Baba, 1999; Mishra, 1996; Rousseau et al. 1998; Shaw, 1997) se ha encontrado que la confianza no puede crecer sin la toma de riesgos, esto quiere decir que si se elimina el riesgo, no es necesaria la confianza. Según Baba (1999), la confianza es manejada por probabilidad y no por la certeza. Una condición esencial de riesgo es considerada en psicología, sociología y economía para la conceptualización de confianza. De acuerdo a Rousseau, et.al. (1998), el riesgo es la probabilidad que se percibe de pérdida y es interpretada en la toma de decisiones. Añade que hay una conexión entre confianza y la toma de riesgos en las relaciones interpersonales recíprocas: el riesgo crea la oportunidad para la confianza, la cual sirve de guía para la toma de riesgo. Además, al tomar riesgo la organización se sostiene en la

confianza cuando la expectativa de la conducta se materializa.

 

Modelos de Confianza Organizacional

 

Los modelos son representaciones de patrones que se proponen conseguir la ejecución de las acciones recomendadas del mismo, ya que por su perfección se debe seguir o emular. A continuación se presentan ayunos modelos que intentan explicar laconfianza organizacional.  El modelo de Lewicki, McAllister & Bies (1998) se enmarca dentro de la psicología social y las tradiciones sociológicas, la confianza es un ingrediente necesario para el orden social y el enfoque de los estudios debe tener una comprensión de SU desarrollo y constituye la forma más simple de explicar la confianza entre las personas en el área de trabajo. Este modelo presenta la forma en que las experiencias que tiene cada empleado con sus compañeros pueden traer repercusiones tanto negativas como positivas. Dependiendo de la experiencia de confianza que hayan tenido el uno con el otro, es el resultado de confianza que van a obtener tanto a nivel organizacional como personal. Por ejemplo: Si A y B trabajan juntos en un artículo, A es el que analiza los datos y B es el que escribe el primer borrador. Por lo tanto, B depende de la ejecución de A. Si A no ha completado el análisis en el tiempo requerido, B empieza a desconfiar completamente de A. Basado en la lógica, B tiene un nivel de confianza para A. A es quien totalmente determina la interdependencia para que B pueda escribir el primer borrador. Por lo tanto, si B determina que en A no se puede confiar para escribir su primer borrador, B también no confiará en A en ningún otro contexto en las relaciones de interdependencia, por la experiencia previa que tuvo con A.

 

Otro modelo es el Modelo de Luhman presentado por Lewicki et al. (1998). En éste, el autor define confianza corno una expectativa positiva dentro de la confidencia que se relaciona con la conducta de otras personas. Al igual define desconfianza como una expectativa negativa dentro de la confidencia que se relaciona con la conducta de las demás personas.Dentro de las dos dimensiones, confianza y desconfianza, se identifican cuatro prototipos de condiciones de las relaciones interpersonales, las cuales son:

1.      Confianza baja - desconfianza baja (Célula 1).

2.       Confianza alta - desconfianza baja (Célula 2)

3.      Confianza baja -desconfianza alta (Célula'»

4.      Confianza alta - desconfianza alta (Célula 4)

Cada condición está caracterizada por distintas orientaciones en las relaciones interpersonales y distintos retos en las relaciones interpersonales.

CÉLULA 1 - Confianza baja - desconfianza baja. Dentro de las condiciones para la confianza baja y la desconfianza baja, el acto tiene pocas razones para ser fiable y como también razones para ser cauteloso y cuidadoso. Las relaciones interpersonales gustan ser evaluadas por un incremento de la interdependencia y la vigilancia, con el fin de probar si el otro es honesto o deshonesto. Las conversaciones gustan si son simples y casuales, no violando la privacidad de las otras partes o siguiendo la existencia de alguna estrechez o intimidad.

CÉLULA 2 - Confianza alta - desconfianza baja. Dentro de esta condición un acto tiene razón para ser confiable a otros y no tiene razones para suponer del otro. Las relaciones interpersonales gustan ser caracterizadas por la interdependencia, donde sen interesa que la seguridad de las partes tengan en común la persuasión de objetivos.

CÉLULA 3 - Confianza baja - desconfianza alta. Dentro de esta condición, un acto no tiene razón para la confianza en el otro, pero tiene razones para la cautela y el cuidado. Esta condición es extremadamente difícil (si no imposible) para mantener una relación interdependiente efectiva sobre el tiempo.

CÉLULA 4 - Confianza alta - desconfianza alta. Dentro de esta condición, una de las partes tiene razón para tener una alta confianza en otros en relación a ciertos aspectos, pero también tiene razón a ser fuertemente cauteloso y recelosos en el respeto de otros aspectos. Las relaciones interpersonales gustan caracterizarse por la reciprocidad de la interdependencia.

 

Desconfianza alta no es lo mismo que una confianza baja. Luhmann en Lewicki, et.al. (1998) argumenta que tanto la confianza como la desconfianza funcionan para realizar actos racionales para que contesten y manejen la incertidumbre; así como la complejidad social, a pesar de la diferencia de pensamientos. Luhmann hace referencia de esta desconfianza corno la expectativa positiva para la acción injusta. La desconfianza simplifica el mundo social, concediendo individualmente un movimiento racional para tomar una acción protectiva basada en esa expectativa. Ambas la confianza y desconfianza vinculan las expectativas de confianza anticipadas en la conducta beneficiando a otros, la expectativa de desconfianza anticipa la conducta injusta (conducta 3).

 

La distinción entre la confianza y la desconfianza como constructos separados es hecho claro cuando se compara la confianza baja y la desconfianza alta. Esto es, cuando lo que se espera de las acciones para beneficiar a otros están ausentes. Es decir, que los beneficios de las acciones son vistas como incertidumbre (la certeza de que no se va a

dar) la cual es mejor entenderla por la pérdida de la fe. Situaciones cuando la certeza de las acciones dañinas está ausente (la acción del daño se ve como que no gusta o como una certeza que no viene) son mejores de entender por la ausencia de razones de miedo (benigno). La confianza y la desconfianza existen como dos dimensiones separadas. Por cada dimensión cuasi-equilibrio estacionario para la fuerza, se compone de facetas o cadenas que sostienen la confianza y la desconfianza en niveles específicos. Como faceta específica en el cambio de las relaciones interpersonales (diálogos, interacción, toma de decisiones, experiencias comunes), estos cambios tienden a mover los niveles (altos y bajos) operacionales de la confianza y la desconfianza (Lewicki, et.al, 1998).

 

Dentro de esta perspectiva, se presenta la confianza en la dimensión vertical y es caracterizada alta y baja (4). Consistente en la definición y el entendimiento de la confianza, se puede observar alta confianza en las relaciones interpersonales caracterizadas por la fe, confidencia, seguridad, iniciativa e industriosidad (Lewicki, et.al, 1998).

 

La desconfianza está en la dimensión horizontal y tiene características similares entre alta y baja. Consistente con la definición y el entendimiento de la desconfianza, la desconfianza es expresada con precaución, escepticismo y conductas como miradas defensivas, cuidado y vigilancia. Finalmente, la desconfianza en las expectativas de los actos para intentar dañar al otro se manifiesta en la incomodidad social (mecanismo de monitoreo o burocrático y controles regulatorios) (Lewicki, et.al, 1998).

 

Un próximo modelo es el propuesto por Mishra (1996). lln este modelo la confianza es conceptualizada como un moderador de tres claves de conductas organizacionales, lo que hace que ocurra como una respuesta al manejo de crisis en la organización. Las primeras dos responden a la conducta y la tercera a la organización, éstas son: 1) descentralización en la toma de decisiones y 2) comunicación distorsionada, (centralización de la autoridad y reducción de la comunicación compleja), 3) colaboración cruzada en la organización (todos los niveles organizacionales).La confianza se identifica con cuatro dimensiones distintas. Estas cuatro dimensiones, competencia, sinceridad, interesado y digno de confiar, están incorporadas en la definición de confianza la cual indica que la confianza es la buena voluntad para ser vulnerable para la otra parte basada en la creencia de que estas parte es: competente, sincera, interesada y digno de confiar (Mishra, 1996).

Eliminando la vulnerabilidad (acción donde el potencial de pérdida excede el potencial de ganancia), la confianza es innecesaria porque los resultados son inconsecutivos al que confía (Moorman, Deshpande & Zalfman, 1993). La confianza se distingue de relacionarse con la conducta en la cooperación o delegación.

 

Otro modelo es el de Hardy, Phillips & Lawrence (2000). En éste, se presentan cuatro formas diferentes de las relaciones interorganizacionales que envuelven la cooperación. Dos de éstas describen la forma de la confianza (confianza espontánea y confianza producida) y las otras dos están basadas en el poder en las relaciones (manipulación y capitulación). A continuación se presentan las cuatro formas:

1.       Confianza espontánea - se refiere a las situaciones donde las relaciones de

confianza emergen naturalmente e instintivamente en ausencia de algún

intento deliberado o interacción para crearla.

2.       Confianza producida - para crear la confianza hay que producirla. La

cooperación es ejecutada en el uso de los símbolos de poder para crear lavoluntad de las partes donde no existía antes. Esto ayuda a la sinergía, el desarrollo de confianza y a la predicción. El riesgo de tales actividades es relativamente alto, pero la satisfacción de que todos ganan, desde el punto de vista de poder, vale la pena. El producir la confianza puede proveer beneficios para todos los participantes pero esto no puede prevenir el conflicto. El conflicto es un signo de que todos los empleados están contribuyendo a la creación de la voluntad de las partes y, como tal contribuyen para una relación recíproca en la cual los resultados de la sinergía son posibles.

4.       Manipulación - la manipulación se observa como el deseo por producir confianza en estos símbolos de poder, es usado por la voluntad de la gerencia y para traer la cooperación. Estas acciones son parte de unas estrategias para aumentar el poder.

5.       Capitulación - la capitulación se refiere a una situación de cooperación entre empleados (socios) con deficiencia de poder, creando una fachada de confianza. Si la posición de poder de una organización es dominante, el empleado se anticipa en capitularse del mismo modo. En las organizaciones que son débiles, la voluntad de los empleados son impuestas por un socio dominante.

 

El Modelo de McAllister es presentado por Costigan el al. (1998); el mismo utiliza la ejecución de medición por resultados. Este modelo percibe las relaciones interpersonales en dos dimensiones de la confianza (afectivo y cognitivo) y especifica la conducta en el lugar de trabajo.

1.      Toma de riesgos - son las relaciones interpersonales de confianza en la buena voluntad de las partes basados en las expectativas del otro. Cuando hay que ejecutar una acción en particular que es importante para tener confianza el uno del otro, se ignora el monitoreo y el control de ambas partes.

Esta definición indica que la confianza es la buena voluntad para asumir riesgos mediante una conducta de confianza, es la consecuencia de la buena voluntad.

2.       Motivación - se incorpora una medida de ejecución general para declarar las relaciones interpersonales de confianza entre los compañeros de trabajo y los individuos. La ejecución de los individuos es determinada por tres componentes interactivos: capacidad para la ejecución (habilidades y destrezas), la buena voluntad en la ejecución (motivación, actitudes, creencias y valores) y la oportunidad de ejecución (equipo, condiciones de trabajo). Estos tres factores, especialmente la buena voluntad de ejecución, permiten tener una asociación fuerte con la díada de confianza.

3.      Asertividad - la confianza aumenta cuando la información de la comunicación no está distorsionada, es verdadera, sencilla y franca.

 

Los Modelos Económicos de Bhattacharya et al., (1998) presentan varios modelos económicos para la confianza. El modelo de Krepp & Dasgupta presentado en Bhattacharya, et. Al (1998) provee el mejor ejemplo del modelo económico para la confianza en los resultados del equilibrio conductual. A continuación se presentan dos modelos de perspectiva de confianza. El modelo de Barney and Hansen (Bhattacharya et al. 1998) indica que la terminología de las finanzas modernas, sujeta la confianza en tres partes diferentes éstas son: forma débil, forma moderada y forma fuerte. El otro modelo de Lewicki y Bunker (Bhattacharya et al., 1998) define confianza en un estado de involucración positiva de expectativas que son ciertas sobre otras, motivada en la observación y situaciones de riesgo. Esta expectativa está basada en recompensas y castigos, esto guía la conducta de otros (cálculos-basado en la confianza), la predicción de la conducta de otros (conocimiento- basado en la confianza) o la completa internalización de los deseos e intenciones de otros (identificación - basado en la confianza).

 

El Modelo de Dualidad en la Estructura Giddens (1984) presentado por Sydow (2000) indica que la dualidad en la estructura o la concepción de la estructura es un medio y resultado de las acciones. La estructura es la parte más importante de esta teoría; no solamente obliga sino que facilita la acción. Consecuentemente, la estructura y la acción (o procesos o prácticas) no son provechosas separándolas, especialmente desde la existencia de la estructura en las prácticas sociales.

 

El teorema de la dualidad de la estructura requiere de dos dimensiones de investigación en las prácticas sociales en general y de la constitución de la confianza en la práctica de la red de comunicación interorganizacional. En particular, en la dimensión de la estructura y dimensión de la acción.

1.      Dimensión en la estructura - comprende de reglas de significados, modos de significados y la constitución de la intención (voluntad) reglas de legitimación y recursos de dominación.

2.      Dimensión dentro de la acción - involucra la comunicación, sanciones y

respectivamente poder. El agente que obra envía o refiere a las

propiedades de la estructura donde está el contexto de las acciones y es

medida por la modalidad de la estructuración. Como resultado, utilizan

esquemas interpretativos, normas y facilidades. Un ejemplo es cuando un

gerente se expresa con otros gerentes utilizando la conversación en la

interacción, el esquema de interpretación es una red de comunicación

eficiente basada en la confianza interorganizacional. La regla designificación es posible utilizando la herramienta de la comunicación.

 

El modelo de Sheppard & Sherman (1998) establece que la confianza puede ser conceptualizada en cuatro categorías distintas, éstas son: 1) dependencia de tipo superficial; 2) interdependencia de tipo superficial; 3) dependencia profunda y 4) interdependencia profunda. Éstas están determinadas por la naturaleza de la interdependencia entre las partes que confían. Tanto los riesgos que asumen las partes que confían y el mecanismo para minimizar esos riesgos, emergen en función de la forma de interdependencia en la relación. Hay confianza cuando hay un potencial que no se de la confianza. La confianza la definen estos autores como aceptar el riesgo asociado con el tipo y profundidad de la interdependencia inherente en una relación dada. Esas formas básicas de relaciones (profundidad) son ampliamente entendidas por los miembros de una cultura dada. De manera que el mecanismo para el manejo de confianza existe en el ámbito individual, relacional e institucional dentro de la sociedad. La confianza es un acto de fe que es manejado por las personas, las relaciones y las instituciones sociales.

1. Dependencia superficial - se refiere a que solamente es necesario seleccionar un empleado que sea discreto o confiable. Este tipo de dependencia involucra dos tipos de riesgo que son claves para quien confía, éstos son: riesgo de la confiabilidad (esto es una preocupación de que el otro no actúe como se espera) y, el riesgo de discreción el cual implica que las personas a las cuales se le confía información sensitiva no compartirán la misma con otras personas.

2. Interdependencia superficial - En la dimensión ambas partes coordinan la conducta, por lo tanto, es más efectiva y las personas están dispuestas a ejecutar las metas establecidas (Thompson, 1967; en Sheppard & Sherman, 1998). En la interdependencia superficial el riesgo existe pero con una pobre coordinación. Solamente ocurre la coordinación cuando es necesario el riesgo para llegar al éxito.

3. Dependencia profunda - crea un ambiente de confianza llamado control del destino. El control del destino se puede elevar cuando una parte puede unilateralmente determinar el destino del otro. Como por ejemplo, cuando el jefe determina el salario de su empleado, la asignación de tareas y las promociones. El riesgo de abuso aumenta cuando se controla el destino del otro [el que confía (empleado) de quién se confía (jefe)]. Estos abusos pueden incluir hostigamiento en el trabajo, abuso con los compañeros y el mal uso de materiales.

4. Interdependencia profunda - en las relaciones interpersonales la capacidad de las partes para la comunicación es esencial. En algunos casos la comunicación no siempre es posible y las partes se separan grandemente. La interdependencia profunda hace una comunicación normal.

 

El riesgo central en la interdependencia profunda es la mala anticipación con la cual se eliminan las instrucciones específicas y con esto uno no puede anticipar las necesidades y acciones del otro.En el Modelo de Mediación, presentado por Mayer & Davis (1999), éstos establecen que los efectos de la evaluación de la ejecución en la confianza, se pueden obtener por la percepción de las habilidades, benevolencia e integridad de en quienes confía y es la forma básica de honestidad de las partes. Un sistema de evaluaciónclarifica e incrementa la percepción en la unión entre la ejecución y la premiación que se puede esperar para afectar los tres factores de la honestidad, los cuales son:

1.       La percepción en la habilidad se identifica con los grupos de destrezas, competencia y características que tiene la gerencia para tener influencia en el dominio de los otros. Incluye la influencia formal e informal de la gerencia en el dominio de los intereses. Cuando la gerencia toma decisiones demuestra a los empleados que es competente; por tanto, la percepción de las habilidades tiene un efecto positivo. Es importante para los empleados cuando la gerencia demuestra tener destrezas en la comprensión y resolución de problemas, ya que puede tener un efecto positivo. Uno de los roles significativos de la gerencia en la relación con los empleados es en la definición y en la medición de la ejecución. Un sistema de evaluación del desempeño demuestra a éstos que la alta gerencia tiene las destrezas para administrar la fuerza laboral en la

organización.

2.       La percepción de la gerencia en relación a la benevolenc a (la alta gerencia tiene la creencia de cuán bueno puede ser un empleado) puede tener un efecto positivo en un sistema de apreciación. Un sistema es un activo en el desempeño, eso puede ser económicamente reconocido por la compañía y es señal de que la gerencia cuida los intereses de los empleados. Un sistema de apreciación correcto provee el desarrollo de la retroalimentación para el crecimiento y el avance de la organización.

3.     Manejo de la integridad - es la percepción que tiene la alta gerencia sobre un grupo de principios que los empleados encuentran que son aceptables. Manejando el uso del desempeño basado en un sistema de recompensas, esto hace que los empleados observen que el sistema es válido para la evaluación de desempeño. Si el sistema de apreciac ón es defectuoso, el resultado de la situación en el manejo de los reconocimientos y la recompensa del desempeño no van a ser consistentes con lo establecido en las metas. Es responsabilidad de los gerenciales realizar cambios en la política, considerando que estas acciones y discrepancias bajen la integridad de cómo son observados por los demás empleados en la organización.

 

El Modelo de la Estructura óptima de la Confianza propuesto por Wicks, Berman & Jones (1999), presenta que la mejor forma para establecer confianza (alta o baja) en una organización, es la confianza óptima como término medio. Dichos autores utilizan la ética de Aristóteles donde se enfoca en encontrar el término medio entre el exceso

(inversión por encima de la confianza) y la deficiencia (inversión por debajo de la confianza) en la conducta humana como un constructo que ayuda a la confianza óptima

.

Antes de definir la confianza óptima, se explicará la ética Aristotélica para proveer un marco conceptual para la confianza óptima. El trabajo de Aristóteles se enfocaba en que el carácter individual comienza en el contexto de la Polis. La Polis, según Aristotéles, es la esencia del ser humano, es hacer el bien (vivir bien) eudemonismo (doctrina moral que identifica la vida con la alegría de realizar el bien). Se deben cultivar las virtudes y la excelencia humana. Las virtudes son el término medio entre los extremos: el exceso y la deficiencia.

 

Los filósofos morales argumentan que las personas pueden gradualmente confiar. Esta confianza puede ser peligrosa, y como resultado puede ocasionar una conducta abusiva irritable. Esta confianza excesiva en los empleados evita que éstos no pasen por procesos de monitoreo, y puede habilitar el oportunismo para cometer algún delito en la organización (Becker, 1998; Flores & Solomon, 1998).

 

Tener una confianza baja en los empleados trae sospecha siempre del otro. Como resultado, la gerencia hace parecer repugnante usar la confianza como un método de manejo de transacciones de problemas. Cuando los empleados asumen que los otros compañeros de trabajo son indignos de confiar, aumenta grandemente el oportunismo. Los problemas de estar sobre y debajo de la confianza es indeseable. Ya que la confianza alta trae el oportunismo y la confianza baja trae el monitoreo.

 

En la posición de Wicks, Berman & Jones (1999) sobre la confianza óptima, se puede inferir que el término medio es estable y se dirige a comprometerse en la confianza pero hay que ser prudente sobre los juicios que se hacen en relación a la confianza. El término medio de Aristóteles implica que esos niveles de confianza pueden ser apropiados según el contexto para un mínimo y máximo de confianza, ésto depende de la persona y la situación. Los autores sugieren que Aristóteles al mencionar a personas virtuosas presupone crear el término de confianza óptima que es el conocimiento de quienes confiamos y cuánto se puede confiar en las personas.

 

Butler (1999) indicó que el efecto de los resultados de la confianza en los gerenciales no está claros. En varios estudios conducidos en la Universidad de Harvard se encontró que la confianza no es necesariamente beneficiosa (Barnes, 1981; Fisher & Ury, 1981 en Butler, 1999). Los estudios concluyen que una posición alterna, entre la confianza y la desconfianza (suave y fuerte) puede producir mejores resultados de los gerenciales en las organizaciones que entre los extremos de confianza y desconfianza. El término medio de la confianza es el punto tentativo. Además, Das & Teng (1998) añaden que cuando hay una baja confianza y una situación de control alto, el resultado de la categoría de confianza se puede llamar confianza moderada. Como también a una alta confianza y a una situación de control baja también se le puede llamar confianza moderada. Al respecto, Wicks, Berman & Jones (1999) sugieren que la confianza óptima existe cuando se crea o se mantiene una economía prudente en las relaciones interpersonales basada en el bienestar de la confianza.

 

Justificación

 

A base de la literatura revisada, se puede apreciar la necesidad de desarrollar una escala que mida la confianza organizacional de los empleados. Por tanto, la presente investigación estuvo dirigida a desarrollar una escala para medir confianza organización y a evaluar las propiedades de la misma. Se partió de la premisa que una de las mejores formas para medir la confianza organizacional es creando dos subescalas de medición (consistencia y competencia).

 

Según Rawling (2000) las organizaciones de este nuevo milenio son versátiles, operando estructuralmente tanto en forma horizontal como en forma lateral, a través de las funciones y los límites organizacionales. Los trabajadores son expertos en las expectativas para la distribución de conocimiento, los trabajo dirigidos hacia las metas organizacionales y procedimientos cruzados y la sinergía (asociación de varios órganos para la producción de trabajo) como parte de estos trabajos. Esto requiere que todos los empleados en la organización trabajen hacia un alto nivel de colaboración en los grupos de trabajos y funciones. Para operar en un grupo estructurado, los líóderes preguntan más sobre su propio sistema de valores, éstos creen en el liderazgo, la organización y los miembros del grupo. El trabajo en grupo es caracterizado por la eficiencia, la colaboración de los procesos de trabajo y en unos altos niveles de confianza y participación.

 

Recientemente, se ha investigado la confianza dentro de las organizaciones enfocada en comprender la eficiencia en la confianza y su crecimiento (Lewicki et al. 1998). Debido a que las organizaciones están pasando por procesos de incertidumbre, complejidad y cambios, a nivel global, estos procesos impactan la confianza y la desconfianza en las relaciones de competitividad.

 

También son importantes los retos para el crecimiento de la competitividad tanto a nivel organizacional, globalización y la expansión hacia la alianza estratégica. Además, se pueden encontrar otros retos en la habilidad para fermentar el desarrollo

efectivo, mantener los socios, hacer alianzas con los competidores y mantener las relaciones multiculturales/mutilingüisticas (Cox & Tung, 1997; en Lewicki, et.al, 1998). La calidad de la confianza en las relaciones entre empleados, socios, grupos funcionales, grupos temporeros, alianzas, estrategias, grupos sociales; es crítica para el éxito en la colaboración y la confianza (Sheppard, 1995; en Lewicki et al. 1998).

 

Por lo tanto, la autora de esta investigación escogió dos variables para medir la confianza organizacional. Se desarrolló una escala con dos subescalas para cumplir el objetivo de esta investigación. Se escogieron dos subescalas debido a que la revisión de literatura apoyaba más el concepto de consistencia y competencia. Estas dos subescalas se define a continuación:

1.       Consistencia - Se define como la confianza que se tiene en el superior (supervisor, administrador, director) en cuanto a los conocimientos que éste tiene de los grupos de trabajo, valores, creencias y prácticas (conductas) dentro de la organización. Es decir, que cuando un superior expresa a sus empleados que la honestidad es un factor importante, y éste es honesto con ellos, los empleados perciben que el superior es consistente, es decir que el supervisor actúa de acuerdo a lo que dice.

2.     Competencia - Se define como la confianza en que los superiores tengan las experiencias, conocimientos, destrezas y características que se necesitan para desempeñar una acción obteniendo resultados de los otros.

 

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