CAPÍTULO II
REVISIÓN DE LITERATURA
El concepto confianza ha llamado la atención en áreas de las ciencias sociales como psicología, sociología, ciencias políticas, economía, antropología, historia y sociobiología. Cada una tiene sus propias expectativas y perspectivas de los roles delconcepto confianza. Lewicki & Benedict (1996) exponen diferentes perspectivas que son apoyadas por los siguientes autores y se puede resumir en tres grupos, a saber:
1.
Desde el punto
de vista de las teorías de personalidad, la confianza es conceptuada sobre la
base de las creencias, expectativas o sentimientos, que están profundamente
arraigados a la personalidad (Bigley & Pearce, 1998). Además, Bhattacharya,
Devinney & Pillutla (1998) indican que la confianza tiene sus orígenes en
la parte individual de cada persona ya que su enfoque está basado en las
diferencias individuales.
2.
Desde el punto
de vista sociológico y económico, la confianza se conceptúa dentro del fenómeno
institucional. Bhattacharya, Devinney, & Pillutla, (1998) y Rousseau, et, al (1998) apoyan que la confianza
individual se ubica en las instituciones. Además, Mayer & Davis (1999)
indican que en la sociología se hace un acercamiento a la confianza y es vista
como una característica social fabricada para facilitar la interacción entre
las partes. Este acercamiento puede
ayudar a comprender cómo se dispersan los niveles de confianza de los individuos
en un sistema social.
3. Desde el punto de vista psicológico
social, la confianza puede definirse como las expectativas del otro individuo
que comparte con uno la transacción interpersonal. Bhattacharya et al. (1998)
añaden que en la psicología social se puede definir confianza como la expectación
sobre la conducta de otros basado en las transacciones, focalizándose en el
factor de aumentar o inhibir el desarrollo y el mantenimiento de la confianza.
Los seres humanos son sociales por naturaleza, por lo tanto, éstos construyen o
reconstruyen y destruyen sus formas de pensar o patrones de comportamiento. La
confianza es construida socialmente, los seres humanos establecen las
coordenadas de su definición y cómo las personas se deben comportar para
construirla, reconstruirla o destruirla. El asumir y actuar sobre las
expectativas de otros y los factores contextuales, puede levantar o inhibir el
desarrollo y el sostén de la confianza.
Existen diversas definiciones relativas a
la confianza dentro de las organizaciones. Flardy et al. (2000) examinaron dos
definiciones comunes de confianza que se encuentran en la literatura
organizacional y gerencial; una la define como predictora y la otra dá enfasis
en los roles de sinceridad, benevolencia y bondad.
1. Confianza
como predictora es la probabilidad con la cual una persona
declara de otra cómo actuará en cierto
lugares (ej. sistemas sociales). La
confianza reduce la complejidad entre las
personas porque los sistemas sociales están basados en expectativas mutuas
sobre la conducta futura de las personas, estimulando a las personas a
seleccionar opciones específicas de las acciones sociales y las reacciones.
3. La confianza caracterizada por ser benévola, sincera y bondadosa (buena voluntad) se refiere a las expectativas mutuas o la reciprocidad entre los socios. La condición para crear la confianza incluye la existencia de valores comunes, éstos pueden ser integrados a las metas comunes. La confianza es generada por la realización de estas condiciones que son relevantes en las representaciones simbólicas. En nuevas relaciones entre diferentes organizaciones, las normas y valores sobre qué constituye la conducta de ser digno de confianza frecuentemente difieren marcadamente entre los socios. La confianza resulta de las interacciones frecuentes y relaciones de confianzas previas (Hardy, Phillips & Lawrence (2000).
Spreitzer & Mishra (1999) definen confianza como la buena voluntad de la persona para ser vulnerable a otros, basada en las creencias de que los individuos son competentes, honestos, fiables y concernientes por encima de los intereses propios.
Esta definición enfatiza que la buena voluntad y
la creencia deben ser consistentes, enotras palabras, que lo que dice y hace
sea congruente.
Gilbert (1998) define
confianza como el sentimiento de confidencia y apoyo en un empleado, es la
creencia de que este empleado es honrado y cumple con los compromisos de la
organización. La confianza es el corazón de todas las relaciones
interpersonales, dando un sentimiento de seguridad. La confianza es frágil,
esto es ganado y crece dolorosamente con paso lento, y puede ser destruida en
un instante. La confianza es también un predictor significativo de la satisfacción.
Mayer & Davis (1999) definen
confianza organizacional como la manera de no involucrar riesgo, sino como la
buena voluntad para comprometerse en la toma de riesgo tomando en cuenta todas
las partes. Tales resultados incluyen: (1) cooperación, (2) distribución de
información sensitiva y (3) voluntariedad. La persona que confía en otra,
permite que dicha persona tenga control sobre los problemas que son importantes
resolver, ya que confía que los podrá resolver. Cannon & Mullen (1998);
Dirks (1999); Agnew, Foster, Rusbult & Wieselguist (1999), Brodt,
Korsgoard, Werner & Whitener (1998) definen confianza como una expectativa,
es decir, ambas partes pueden confiar en proceder en forma benévola y puede ser
recíproca esta expectativa para satisfacer las necesidades de cada uno.
Robinson (1996) así como Brodt,
Korsgaard, Werner & Whitener (1998) indican que la confianza organizacional
puede ser vista como una actitud de ayuda por un individuo ("trustor"
= el que confía) hacia otros ("trustee" = de quién se confía). Esta
actitud es derivada por la percepción, creencias y atribuciones del que confía
sobre aquellas personas de quienes se confía, basada sobre las observaciones de
los empleados sobre la conducta de otros en quienes se va a confiar.
Moore (1996) y Brodt,
Korsgaard, Werner & Whitener (1998) y definen confianza como la creencia de
que los empleados sean dependientes , cuidando de sus propios intereses,
competencia y actuando con integridad. Por otro lado Butler (1999) y Jones
& George (1998) definen confianza como la buena voluntad que tiene una
persona para arriesgarse, basándose en la vulnerabilidad de la conducta de la
otra persona. Es decir que una persona se atreve a confiar en otra aún cuando
tenga el temor de perder algo, tomando en consideración las necesidades y
preferencias de la otra persona.
La confianza ha sido definida también
como una percepción que tienen los miembros de una organización en los otros
individuos y es dependiente y consistente en el pensamiento de los juicios y la
conducta (Albrecht & Wackernagel, 1997). Por otro lado, Baba (1999) explica
que la confianza es una expresión subjetiva de las expectativas de una persona
hacia la conducta de otra. La confianza existe cuando una persona tiene
expectativas de otra, tomando en cuenta la seguridad y protección en la primera
persona dentro de las condiciones en las cuales la primera es dependiente y
vulnerable para la acción de la segunda, esta primera no tiene control de la
segunda, y éste es el riesgo al daño.
Barber (1983) define confianza como un
grupo de aprendizaje social y la confirmación de las expectativas sociales que
las personas tienen de cada uno. Incluyen las organizaciones e instituciones en
la cual éstos trabajan y para el orden social natural y moral del conocimiento
fundamental por las cuales viven.
En 1985, Lewis & Weigert (en Kramer, 1999) definen confianza como el empeño de una acción arriesgada en la expectativa de confianza donde las personas están involucradas en la acción y realizándola de una forma competitiva y obediente. Similarmente, Robinson (1996), define confianza como una expectativa, asunción o creencia de las personas sobre la probabilidad de las acciones futuras de otros que beneficiará y favorecerán el interés propio.
Además, cuando la información personal es
negativa, puede guardar la confidencia; y sentirse seguro de que la información
que se provea es sincera. La confianza puede ser definida por las partes como
una expectativa optimista de la conducta de las otras personas (Hosmer, 1995).
Es decir, que las partes determinan como se debe actuar y además definen que
acción tomar en las relaciones con los demás personas tomando en cuenta la
vulnerabilidad de los mismos.
Hosmer (1995) define
confianza como la expectativa para la justificación de una conducta ética, es
una decisión moralmente correcta y las acciones basadas en el análisis de los
principios éticos. Por otro lado, Burt & Knez (1996) definen simplemente
confianza como la cooperación anticipada, además argumentan que no es un
problema moral sino una política de la organización. Dichos autores resumen que
la confianza es fundamentalmente un estado psicológico.
En resumen, la definición que mejor se
adapta a esta investigación es la siguiente: confianza organizacional es la
buena voluntad de la persona a ser vulnerable a otros, basado en las creencias
de que los otros individuos son competentes, honestos, fiables y consistentes
por encima de los intereses propios del empleado (Cannon & Mullen, 1998;
Das & Teng, 1998; Dirks, 1999; Jones & George, 1998; Mishra, 1995;
Spreitzer & Mishra, 1999; Burt, Camerer, Rousseau & Sitkin (1998).
De acuerdo a Jones
& George (1998) , los valores son estándares o principios generales los
cuales se consideran deseados intrínsicamente. Ejemplos de estos son: lealtad,
honradez, predicción, ser digno de confiar, honestidad, responsabilidad,
integridad, competencia, consistencia y mente abierta. Las personas incorporan
estos valores en un sistema y le asignan importancia. Este sistema de valores
guía la conducta y la interpretación de las experiencias de las personas y
constituyen una muestra de los criterios que las personas pueden usar para
evaluar y estar sensibles a los eventos y acciones alrededor del mundo,
incluyendo sus experiencias en el mundo laboral. Este sistema de valores
determina los tipos de conductas, eventos y situaciones que las personas desean
o no desean. Los valores contribuyen en la experiencia de confianza y pueden
crear una propensidad para la confianza.
Las actitudes como elementos que
contribuyen a la confianza organizacional se refieren a las estructuras del
conocimiento que contienen específicamente pensamientos y sentimientos
adquiridos de las experiencias con otras personas, grupos y organizaciones. Una
parte de las actitudes hacia la entidad de la otra está basada en el
conocimiento, creencias y sentimientos sobre la naturaleza de la entidad. La
forma de crear actitudes en las personas hacia cada uno de los otros en un
contexto organizacional, según Jones & George (1998), probablemente
contiene la información concerniente a la integridad de las otras partes. Las
actitudes y los valores son la clave que determinan cómo las personas deben
evaluar a otras y a la organización. Plantean dichos autores que un cambio en
las actitudes pueden precipitar un cambio en los valores a través del tiempo.
Los estados de ánimo y las emociones se refieren a la confianza organizacional en el sentido que capturan
cómo las personas sienten y cómo ellos se dirigen sobre las actividades diarias
incluyendo la interacción con otras personas. Estos estados afectivos o
sentimientos proveen a las personas información de la experiencia y del estado
general de existencia. Las emociones son estados afectivos intensos que se
interrumpen por los procesos mentales y conductas y que son unidos por
circunstancias particulares. Por otro lado, los estados de ánimo son emociones
menos extensas y penetrantes que capturan las experiencias que se tienen en el
día a día.
De acuerdo a Jones & George (1998),
las emociones y los estados de ánimo son aspectos fundamentales de la
experiencia de confianza, por tres razones: 1) experiencia de confianza afecta
el cuerpo en términos de fuertes e intensos sentimientos (emoción) o lo más
sutiles sentimientos (estado de ánimo); 2) Las personas pueden tener opiniones
y juicios sobre la integridad de otras personas dependiendo del estado de ánimo
bueno o malo del supervisor y por último 3) La confianza se construye en
expectativas las cuales son en parte emocional. Cuando estas expectativas se
rompen, los individuos frecuentemente sienten emociones fuertes y pueden
percibirlo como violación de la confianza, como una necesidad de atender las
relaciones interpersonales.
Por otro lado, Kramer
(1999) y Robinson (1996) definen el contrato psicológico como las creencias que
tienen los empleados en relación a los términos y condiciones de sus cambios
recíprocos (empleado a supervisor y supervisor a empleado) en relación con la
organización. La ruptura del contrato psicológico es caracterizada como una
experiencia subjetiva basada en las percepciones de los empleados. En diversas
ocasiones la organización tiende a descuidar la satisfacción de esas
obligaciones percibidas.
Según sugiere Kramer
(1999), la predisposición a la confianza y desconfianza están asociados a las
orientaciones disposicionales de los otros, incluyendo las creencias de las
personas sobre la naturaleza humana. Según varios autores las disposiciones de
confianza, las personas extrapolan las experiencias previas relacionadas a la
confianza para construir creencias generales sobre otras personas (Kramer,
1999; Burt, Camerer, Rousseau & Sitkin, 1998).
McKnight, Cummings,
& Chervany (1998) indican que dependiendo de la historia de confianza
(tiempo y la interacción) las personas pueden desarrollar niveles altos de
confianza el uno con el otro. Una situación inicial de confianza a ocurre
naturalmente, cuando llega un supervisor o un empleado nuevo. Para poder
trabajar en conjunto se requieren niveles altos de confianza.
La confianza en su
perspectiva, es un factor importante en la ejecución de los resultados en las
organizaciones y de acuerdo a Shaw (1997) el éxito en éstas requiere de dos
cosas: (1) estrategia competitiva de ganar y (2) una ejecución organizacional
grande. La desconfianza es enemiga de las dos, es el origen de muchos problemas
y es la plaga en las organizaciones.
Shaw (1997) indica que
en la nueva economía competitiva, la desconfianza tiende a ser más que un
problema de recursos humanos. Las organizaciones con niveles altos de
desconfianza tienen actualmente desventajas competitivas. En contraste,
organizaciones que construyen en un fundamento de confianza están mejor
posicionadas para ejecutar la predicción de los resultados de los negocios
dentro de los cambios rápidos y donde las condiciones son estresantes.
Como se ha planteado,
la confianza y la desconfianza tienen una influencia directa en la efectividad
y la eficacia de las organizaciones y de acuerdo a Baba (1999) también son
instrumentales en el cambio de las organizaciones. La confianza media
organizacional mente entre los i dividuos dentro de los grupos y de las
unidades de la organización. Baba añade que la confianza y la desconfianza son
humanas, es decir son un aspecto inherente a las relaciones sociales. El
contenido de confianza requiere de conductas y precondiciones, o sea, no es lo
mismo la conducta de las personas en el Japón que en la China. Las condiciones
de confianza en el Japón se distribuyen en los miembros de la organización.
Mientras que en China está limitada por la red de comunicación ya que la
estructura organizacional requiere de tecnología alta para distribuir sus productos
en el mundo.
En las organizaciones,
la desconfianza se engendra cuando un individuo o grupo es percibido como que
no comparte los valores de la cultura de la organización. Cuando una persona
reta fundamentalmente los valores de la organización a esa persona se le
percibe como una que tiene valores bajos y que es diferente en el grupo, por lo
que ésta es percibida como una violadora en la organización y es observada por
la organización como ntrusa dentro de la cultura (Sitkin & Stickel, 1995).
Según Costigan et al.,
(1998), un nivel alto de desempeño en los grupos es la característica que tiene
la organización cuando hay niveles altos de confianza entre sus miembros.
Además, añaden que un clima organizacional de confianza eleva a los empleados
para crear ideas y sentimientos usando sus recursos y aprendiendo los unos de
los otros. Por otro lado, cuando se pierde la confianza, las personas asumen
una postura de auto-protección, defensividad y se inhibe el aprendizaje. Sako
(2000) encontró que es más eficiente tener sistemas de producción con niveles
altos de confianza que uno que tiene los niveles bajos de confianza.
Costigan, et.al (1998) señalan la importancia de la confianza
entre supervisores y subordinados. En la teoría X, los gerenciales creen que no
se debe confiar en los empleados. La teoría Y involucra a los subordinados en
la toma de decisiones dándole autoridad a los mismos. En esta teoría, los
supervisores toman riesgos y con esto se incrementa la dependencia en otros;
esto es un requisito de apoderamiento cuando los supervisores confían en sus
subordinados. Es decir, que cuando los supervisores toman riesgo dependen
grandemente de sus empleados, por lo tanto, éstos necesitan confiar en ellos.
Esto es un principio del concepto de apoderamiento (Baba, 1999; Costigan, et.al. 1998; Rousseau, 1999; Shaw, 1997).
Para Baba (1999), la desconfianza es la
ausencia de la confianza. La presencia de desconfianza entre los diversos niveles
de las organizaciones, funciones y jerarquías resultan de las experiencias de
un pasado negativo (ya sea actual o percibido) entre los grupos particulares.
Tales expectativas, garantizadas o no, hacen inhibir la parte de la información
unidas a los grupos. La ausencia de confianza es un indicador potencial que
bloquea la cooperación entre las personas.
Las características de
confianza y desconfianza se pueden ver como constructos separados y opuestos,
la confianza se relaciona con lo bueno y la desconfianza con lo malo. La
confianza-desconfianza es un constructo bipolar. Para los estudiosos de la
personalidad quienes ven la confianza como diferencias individuales, la
confianza y la desconfianza existen en el opuesto en un simple continuo. Por el
contrario, Mishra (1996) indica que la confianza y la desconfianza son también
complementos el uno del otro porque ambas funciones son afectadas por la
complejidad social.
Los términos confianza
y desconfianza han sido asociados con la idea del acto de la vulnerabilidad, es
decir, la acción donde el potencial de pérdida excede el potencial de ganancia
(Bigley & Pearce, 1998; Wielselguist, et.al., 1999). Bigley & Pearce (1998)destacan que
un punto importante es que en ausencia de vulnerabilidad, el concepto de
confianza no es necesario, o sea, que se necesita el potencial de pérdida para
tener confianza, si no hay un peligro de pérdida no puede haber confianza.
Añaden Bigley & Pearce que para que la confianza sea relevante, tiene que
haber una posibilidad alta de traición.
Elangovan & Shapiro (1998) señalan
que la traición es la sombra de la confianza y la lealtad y que es parte de la
vida social. La traición es definida en las relaciones interpersonales como la
violación de las expectativas de confianza pautadas por esas relaciones. Según
Harris (1994), en Elangovan & Shapiro (1998), también se han identificado
conductas que tienen los supervisores con sus subordinados, que se pueden
llamar traición de la confianza, éstas son: conductas de coerción y amenaza,
incumplir promesas, culpar a los empleados de los errores personales, tener
favoritismo, hostigar sexualmente, marcharse inapropiadamente y hacer mal uso
de la información privada. Similarmente, Bies & Tripp (1996) presentan una lista de acciones que se consideran una
violación a la confianza, éstas son: (1) cambios de las reglas (después de
hechas), (2) romper contratos, (3) romper promesas, (4) mentiras, (5) robo de
ideas, (6) falsas acusaciones y (7) divulgación de la confidencialidad.
Robinson y Bennetts (1995) definieron la
desviación voluntaria de la conducta del empleado como aquellas que violan
significativamente las normas y que amenazan el bienestar de la organización,
ejemplo de esto sería: sabotaje, chantaje, espionaje, mentiras, sobornos,
hostigamiento sexual, violación de los contratos y abuso de privilegios.
También se pueden encontrar resultados significativamente positivos cuando no
se desvía la conducta del empleado, tales como: la eficiencia, eficacia y la
productividad.
Marsden (2000)
descubrió cinco (5) elementos relacionados al síndrome de la confianza baja y
destaca que el primero es la clave de todos los demás:
1. La
gerencia detetinina la forma de hacer las tareas en la organización y los
roles de los empleados como si los
trabajadores no pudieran realizar el
trabajo por ellos mismos, y por ende, se
transmite que no son dignos de
confianza.
2. El supervisor indica todo lo que hay que
hacer, por lo tanto prevalece la noción de supervisión cerrada.
3. Las actividades de los empleados son
coordinadas y restringidas por reglas estandarizadas y rutinarias.
4. La gerencia tiene un sistema de castigo
porque presume que los empleados pueden ir en contra de la corriente, descuidando
así las reglas de trabajo y las metas organizacionales.
5.
Los empleados
ven al supervisor como un adversario, y lo atacan para resolver sus conflictos.
De acuerdo a Butler,
(1999), Hardy et al. (2000), Sako (2000) y Wicks, Berman & Jones (1999) otro
factor que motiva una conducta de desconfianza es el oportunismo. Un nivel alto
de confianza provoca el oportunismo, es decir, que cuando la organización
confía en sus empleados, éstos pueden ahusar de esta confianza y buscar sus
propios intereses y no consideran a la organización.
La presencia y ausencia de las relaciones
de confianza entre la gerencia y los empleados son factores importantes para el
establecimiento de la tecnología de monitoreo (Baba,1999). La gerencia ve esta
tecnología como una oportunidad para aumentar la producción o la toma de riesgo
disminuye en la gerencia. Debido a que pueden establecer sistemas de vigilancia
electrónica para monitorear a sus empleados, tanto con la impresión de papeles
como por la presentación visual.
Las organizaciones adoptan tales remedios
tecnológicos con la esperanza de subir la estima en la integridad y honestidad
de los empleados (asegurando obediencia con regulaciones y desmotivando la mala
conducta). Irónicamente, estos remedios tecnológicos pueden dañar la confianza
y hacer que la conducta se suprima o se elimine de los empleados de acuerdo con
Kramer (1999). Este autor propone que el monitoreo y la vigilancia pueden
disminuir la confianza dentro de una organización. Indica que cuando los
empleados piensan que esta conducta está debajo del control de los motivadores
extrínsecos, las motivaciones intrínsecas pueden ser reducidas. Según Brown
(1992), la vigilancia daña la motivación del individuo para comprometerse en la
conducta, ya que es monitoreado. Ejemplo de esta situación es cuando un
empleado inocente es examinado con la prueba del polígrafo, examen de drogas y
otras formas de detectar conductas no propias dentro de la organización. Esto
puede llevar a que las personas tengan menos compromiso con la honestidad e
integridad en el lugar de trabajo.
Kramer (1999) indica
que los sistemas de monitoreo y vigilancia comunican a los empleados la idea de
que no son confiables, creando un resentimiento potencial. Cuando los empleados
dentro del área de trabajo sienten que están siendo coercionados, cuando la
organización los monitorea, ya que entienden que ésta cree que son imperfectos
y pueden ser reemplazados por lo tanto, tiende a tener una conducta de
resistencia.
Para obtener con éxito
la confianza de los empleados, las organizaciones deben dirigirse al desarrollo
de la integridad, la honradez y la creación de nuevas estructuras (Whitener et
al. 1998). Proponen estos autores que los atributos organizacionales tales como
estructura, política, y cultura, son los que determinan los niveles de control
y apoyan el compromiso de los gerentes hacia la conducta de ser digno de
confianza.
Por otro lado, Douglas
& Miles, (1996) exponen que un alto control dentro de la organización con
un grado alto de centralización y formalización en la cual un enfoque primario
es la eficiencia, comprometerá o impedirá el desarrollo de conducta digna de
confiar, tal como la delegación y la comunicación abierta. En una organización
descentralizada donde los niveles de control son bajos, informales y enfocados
en la efectividad, o los gerenciales deben delegar la toma de decisiones a sus
subordinados y mantener una comunicación abierta. Con esto, podrían tener más
probabilidades de desarrollar conductas dignas de confianza en sus empleados.
Douglas & Miles
(1996) también señalan que los diseños en los recursos humanos tales como las
políticas y procedimientos afectan la percepción de la confianza. Una
aplicación de esto es la evolución de desempeño de la política según propuesta
por Whitener, Brodt, Korsgaard, & Werner (1998) la cual fomenta la
confianza. Ejemplo de esto es cuando un gerente se comunica más abiertamente
con sus empleados y motiva la participación de éstos, lo cual puede estimular
la conducta digna de confiar, ya que los empleados pueden emular esta conducta.
La confianza es
simplemente un tipo especifico de mecanismo de control. Bradach & Eccles
(1989) expresaron que la huella que deja la confianza es un mecanismo de
control que gobierna en las transacciones económicas. Otros puntos de vistas,
según Das & Teng (1998) indican que la confianza es un sustituto de control
jerárquico en las organizaciones. Tanto la confianza como los controles son
instrumentales para tener niveles altos de confianza.
Das & Teng (1998), señalan que la
selección, desarrollo e implantación de mecanismos de control tales como
presupuestos, sistemas de planeamiento, sistemas de costos y contabilidad
pueden ser costosos. La confianza no es gratis. Construir la confianza es una
actividad planeada y hay que tomar en consideración los recursos de la
organización. La confianza y el control son conceptos paralelos, la
manipulación de la confianza es para ambos (empleados, socios) una estrategia
de alianza que es un tipo de control que se usa. De acuerdo a estos autores,
los controles sociales utilizados por las organizaciones son valores, normas y
culturas que motivan la conducta deseada. Por otro lado, los controles formales
en los empleados son las reglas, metas, procedimientos y regulaciones que
especifican la conducta que se requiere de los empleados. Estos dos controles
son diferentes ya que los controles dentro de la organización se refieren al
desarrollo del rendimiento de los empleados, y los controles sociales se
refieren a la relación con las personas.
Dentro de las
organizaciones se pueden encontrar otros factores que pueden aumentar o
disminuir los niveles de la confianza tales como: competencia, consistencia y
comunicación. La competencia, según Sako (2000), requiere que las partes
comprendan la conducta profesional, técnica y gerencial. Es la confianza en que
los otros tengan las experiencias, los requisitos de los conocimientos y las
destrezas o características personales que se necesitan para desempeñar una
acción obteniendo resultados positivos de los otros. Para Baba (1999), la
competencia es una dimensión de la confianza que existe entre los individuos y
las organizaciones. Dentro de la organización, la gerencia desarrolla relaciones
interpersonales con los subordinados y con otros gerentes a base de confianza,
donde la confianza es definida por las partes en términos de la competencia.
Por otro lado, Cufaude (1999) añade que
la competencia es una arena falsa en la relación para la confianza, como quiera
que sea, las personas generalmente se perciben como competentes porque en un
clima que no es alto en confianza, los individuos no son sinceros en expresar
que no tienen conocimiento y se esconden detrás de una fachada de competencia.
Esto puedo traer dificultades en tiempos donde las organizaciones tienen
diversidad de miembros con la necesidad de buscar conocimiento y
recomendaciones sobre otros puntos de vista.
La confianza también
está basada en las percepciones de consistencia entre nuestras acciones y
palabras (Shaw, 1997). En otras palabras, la confianza depende de la
consistencia y coherencia en las acciones; esto es: caminando al hablar o
modelando el mensaje. Según Whitener et al., (1998) y Wielselguist, et.al. (1999) la conducta consistente de una
persona refleja que es digno de confianza, con esto se puede predecir las
conducta de los gerenciales por sus acciones basándose en las experiencias de
las conductas pasadas. La integridad conductual se refiere a la consistencia
entre lo que la gerencia dice y lo que la gerencia hace. Esto significa que sea
consistente en lo que dice y se refleje en sus acciones para lograr ser digna
de confianza y corno resultado, los empleados puedan predecir la conducta de
sus gerenciales. Por otro lado, Mishra (1996)
indica que la inconsistencia entre las
palabras y la acción disminuye la confianza. Señala Ouchi (1981) que la
confianza se establece en términos de las expectativas sobre la consistencia o
la conducta digna de confiar (discreto). La confianza entre gerenciales y
subordinados es definida por Gabarro (1987) en términos de la coexistencia en
la conducta. Éste indica que los juicios que se tienen sobre la confianza en el
área de trabajo provienen de las experiencias en las interacciones, incidentes
específicos, problemas en las interacciones, incidentes específicos, problemas
y eventos que tienen las personas dentro de la organización. Esto adquiere más
significado cuando hay una diferencia entre lo que predican los gerenciales y
los que éstos hacen dentro de sus funciones organizacionales.
En cuanto a la relación
entre la comunicación y la confianza, Conrad & Scott (1998), indican que
tener una mente receptiva crea confianza y la confianza reduce el obstaculizar
o distorsionar la comunicación. Los supervisores que ofrecen confianza obtienen
más atención, apoyo y sensibilidad de sus subordinados. Por el contrario, los
supervisores que utilizan la persuasión o transmiten la información en forma
coercitiva como medida de influencia, no obtienen apoyo ni la atención de sus
subordinados. Señalan dichos autores que cuando los subordinados confían en los
supervisores proveen más información sincera, se puede ofrecer a los
supervisores incentivos para confiar y pueden estar abiertos con ellos. En
resumen, un clima organizacional donde la comunicación es cerrada trae
dificultad para el cambio. La comunicación entre supervisores y subordinados es
de los dos lados, un proceso interactivo.
Das & Teng (1998)
mencionan que la comunicación y la información proactiva es otra táctica para
empujar la confianza entre las partes. Estos presentan reglas importantes para
construir la confianza, éstas son: a) una caracteristica indispensable para las
relaciones de confianza es una comunicación abierta y dispuesta entre las
partes; b) la organización necesita recoger toda la evidencia sobre las partes
que cumpla con los requisitos de credibilidad, honestidad e integridad y que
pueda facilitar el proceso de la comunicación, y c) la comunicación ayuda a la
confianza porque provee lo básico para continuar una interacción en donde las
partes pueden desarrollar valores y normas comunes. Hardy et al. (2000)
establecen que la confianza existe entre los socios cuando las relaciones
involucran un grado alto de predictabilidad, los otros por ningún concepto
pueden tomar ventajas de conductas oportunista.
En investigaciones realizadas (Baba,
1999; Mishra, 1996; Rousseau et al. 1998; Shaw, 1997) se ha encontrado que la
confianza no puede crecer sin la toma de riesgos, esto quiere decir que si se
elimina el riesgo, no es necesaria la confianza. Según Baba (1999), la
confianza es manejada por probabilidad y no por la certeza. Una condición
esencial de riesgo es considerada en psicología, sociología y economía para la
conceptualización de confianza. De acuerdo a Rousseau, et.al. (1998), el riesgo es la probabilidad
que se percibe de pérdida y es interpretada en la toma de decisiones. Añade que
hay una conexión entre confianza y la toma de riesgos en las relaciones
interpersonales recíprocas: el riesgo crea la oportunidad para la confianza, la
cual sirve de guía para la toma de riesgo. Además, al tomar riesgo la
organización se sostiene en la
confianza cuando la expectativa de la
conducta se materializa.
Los modelos son
representaciones de patrones que se proponen conseguir la ejecución de las
acciones recomendadas del mismo, ya que por su perfección se debe seguir o
emular. A continuación se presentan ayunos modelos que intentan explicar
laconfianza organizacional. El modelo
de Lewicki, McAllister & Bies (1998) se enmarca dentro de la psicología
social y las tradiciones sociológicas, la confianza es un ingrediente necesario
para el orden social y el enfoque de los estudios debe tener una comprensión de
SU desarrollo y constituye la forma más simple de explicar la confianza entre
las personas en el área de trabajo. Este modelo presenta la forma en que las
experiencias que tiene cada empleado con sus compañeros pueden traer
repercusiones tanto negativas como positivas. Dependiendo de la experiencia de
confianza que hayan tenido el uno con el otro, es el resultado de confianza que
van a obtener tanto a nivel organizacional como personal. Por ejemplo: Si A y B
trabajan juntos en un artículo, A es el que analiza los datos y B es el que
escribe el primer borrador. Por lo tanto, B depende de la ejecución de A. Si A
no ha completado el análisis en el tiempo requerido, B empieza a desconfiar
completamente de A. Basado en la lógica, B tiene un nivel de confianza para A.
A es quien totalmente determina la interdependencia para que B pueda escribir
el primer borrador. Por lo tanto, si B determina que en A no se puede confiar
para escribir su primer borrador, B también no confiará en A en ningún otro
contexto en las relaciones de interdependencia, por la experiencia previa que
tuvo con A.
Otro modelo es el Modelo de Luhman presentado por Lewicki et al. (1998). En éste, el autor define confianza corno una expectativa positiva dentro de la confidencia que se relaciona con la conducta de otras personas. Al igual define desconfianza como una expectativa negativa dentro de la confidencia que se relaciona con la conducta de las demás personas.Dentro de las dos dimensiones, confianza y desconfianza, se identifican cuatro prototipos de condiciones de las relaciones interpersonales, las cuales son:
1. Confianza
baja - desconfianza baja (Célula 1).
2. Confianza
alta - desconfianza baja (Célula 2)
3. Confianza
baja -desconfianza alta (Célula'»
4. Confianza
alta - desconfianza alta (Célula 4)
Cada condición está caracterizada por
distintas orientaciones en las relaciones interpersonales y distintos retos en
las relaciones interpersonales.
CÉLULA 1 - Confianza baja - desconfianza
baja. Dentro de las condiciones para la confianza baja y la desconfianza baja,
el acto tiene pocas razones para ser fiable y como también razones para ser
cauteloso y cuidadoso. Las relaciones interpersonales gustan ser evaluadas por
un incremento de la interdependencia y la vigilancia, con el fin de probar si
el otro es honesto o deshonesto. Las conversaciones gustan si son simples y
casuales, no violando la privacidad de las otras partes o siguiendo la
existencia de alguna estrechez o intimidad.
CÉLULA 2 - Confianza alta - desconfianza
baja. Dentro de esta condición un acto tiene razón para ser confiable a otros y
no tiene razones para suponer del otro. Las relaciones interpersonales gustan
ser caracterizadas por la interdependencia, donde sen interesa que la seguridad
de las partes tengan en común la persuasión de objetivos.
CÉLULA 3 - Confianza
baja - desconfianza alta. Dentro de esta condición, un acto no tiene razón para
la confianza en el otro, pero tiene razones para la cautela y el cuidado. Esta
condición es extremadamente difícil (si no imposible) para mantener una
relación interdependiente efectiva sobre el tiempo.
CÉLULA 4 - Confianza alta - desconfianza
alta. Dentro de esta condición, una de las partes tiene razón para tener una
alta confianza en otros en relación a ciertos aspectos, pero también tiene
razón a ser fuertemente cauteloso y recelosos en el respeto de otros aspectos.
Las relaciones interpersonales gustan caracterizarse por la reciprocidad de la
interdependencia.
Desconfianza alta no es lo mismo que una
confianza baja. Luhmann en Lewicki, et.al. (1998) argumenta que tanto la confianza como la
desconfianza funcionan para realizar actos racionales para que contesten y
manejen la incertidumbre; así como la complejidad social, a pesar de la
diferencia de pensamientos. Luhmann hace referencia de esta desconfianza corno
la expectativa positiva para la acción injusta. La desconfianza simplifica el
mundo social, concediendo individualmente un movimiento racional para tomar una
acción protectiva basada en esa expectativa. Ambas la confianza y desconfianza
vinculan las expectativas de confianza anticipadas en la conducta beneficiando
a otros, la expectativa de desconfianza anticipa la conducta injusta (conducta
3).
La distinción
entre la confianza y la desconfianza como constructos separados es hecho claro
cuando se compara la confianza baja y la desconfianza alta. Esto es, cuando lo
que se espera de las acciones para beneficiar a otros están ausentes. Es decir,
que los beneficios de las acciones son vistas como incertidumbre (la certeza de
que no se va a
dar) la cual es mejor entenderla por la pérdida
de la fe. Situaciones cuando la certeza de las acciones dañinas está ausente
(la acción del daño se ve como que no gusta o como una certeza que no viene)
son mejores de entender por la ausencia de razones de miedo (benigno). La
confianza y la desconfianza existen como dos dimensiones separadas. Por cada
dimensión cuasi-equilibrio estacionario para la fuerza, se compone de facetas o
cadenas que sostienen la confianza y la desconfianza en niveles específicos.
Como faceta específica en el cambio de las relaciones interpersonales
(diálogos, interacción, toma de decisiones, experiencias comunes), estos
cambios tienden a mover los niveles (altos y bajos) operacionales de la
confianza y la desconfianza (Lewicki, et.al, 1998).
Dentro de esta perspectiva,
se presenta la
confianza en la dimensión vertical y es caracterizada alta y baja (4).
Consistente en la definición y el entendimiento de la confianza, se puede
observar alta confianza en las relaciones interpersonales caracterizadas por la
fe, confidencia, seguridad, iniciativa e industriosidad (Lewicki, et.al, 1998).
La desconfianza está en la dimensión
horizontal y tiene características similares entre alta y baja. Consistente con
la definición y el entendimiento de la desconfianza, la desconfianza es expresada con
precaución, escepticismo y conductas como miradas defensivas, cuidado y
vigilancia. Finalmente, la desconfianza en las expectativas de los actos para
intentar dañar al otro se manifiesta en la incomodidad social (mecanismo de
monitoreo o burocrático y controles regulatorios) (Lewicki, et.al, 1998).
Un próximo modelo es el propuesto por Mishra
(1996). lln este modelo la confianza es conceptualizada como un moderador de tres
claves de conductas organizacionales, lo que hace que ocurra como una respuesta
al manejo de crisis en la organización. Las primeras dos responden a la
conducta y la tercera a la organización, éstas son: 1) descentralización en la
toma de decisiones y 2) comunicación distorsionada, (centralización de la
autoridad y reducción de la comunicación compleja), 3) colaboración cruzada en
la organización (todos los niveles organizacionales).La confianza se identifica
con cuatro dimensiones distintas. Estas cuatro dimensiones, competencia,
sinceridad, interesado y digno de confiar, están incorporadas en la definición
de confianza la cual indica que la confianza es la buena voluntad para ser
vulnerable para la otra parte basada en la creencia de que estas parte es:
competente, sincera, interesada y digno de confiar (Mishra, 1996).
Eliminando la
vulnerabilidad (acción donde el potencial de pérdida excede el potencial de
ganancia), la confianza es innecesaria porque los resultados son inconsecutivos
al que confía (Moorman, Deshpande & Zalfman, 1993). La confianza se
distingue de relacionarse con la conducta en la cooperación o delegación.
Otro modelo es el de Hardy, Phillips
& Lawrence (2000). En éste, se presentan cuatro formas diferentes de las
relaciones interorganizacionales que envuelven la cooperación. Dos de éstas
describen la forma de la confianza (confianza espontánea y confianza producida)
y las otras dos están basadas en el poder en las relaciones (manipulación y
capitulación). A continuación se presentan las cuatro formas:
1. Confianza
espontánea - se refiere a las situaciones donde las relaciones de
confianza emergen naturalmente e
instintivamente en ausencia de algún
intento deliberado o interacción para
crearla.
2. Confianza
producida - para crear la confianza hay que producirla. La
cooperación
es ejecutada en el uso de los símbolos de poder para crear lavoluntad de las partes donde
no existía antes. Esto ayuda a la sinergía, el desarrollo de confianza y a la predicción.
El riesgo de tales actividades es relativamente alto, pero la satisfacción de
que todos ganan, desde el punto de vista de poder, vale la pena. El producir la
confianza puede proveer beneficios para todos los participantes pero esto no
puede prevenir el conflicto. El conflicto es un signo de que todos los
empleados están contribuyendo a la creación de la voluntad de las partes y,
como tal contribuyen para una relación recíproca en la cual los resultados de
la sinergía son posibles.
4.
Manipulación -
la manipulación se observa como el deseo por producir confianza en estos
símbolos de poder, es usado por la voluntad de la gerencia y para traer la
cooperación. Estas acciones son parte de unas estrategias para aumentar el
poder.
5. Capitulación - la capitulación se refiere a una situación de cooperación entre empleados (socios) con deficiencia de poder, creando una fachada de confianza. Si la posición de poder de una organización es dominante, el empleado se anticipa en capitularse del mismo modo. En las organizaciones que son débiles, la voluntad de los empleados son impuestas por un socio dominante.
1. Toma de riesgos - son las relaciones
interpersonales de confianza en la buena voluntad de las partes basados en las
expectativas del otro. Cuando hay que ejecutar una acción en particular que es
importante para tener confianza el uno del otro, se ignora el monitoreo y el
control de ambas partes.
Esta definición indica que la confianza
es la buena voluntad para asumir riesgos mediante una conducta de confianza, es
la consecuencia de la buena voluntad.
2. Motivación - se incorpora una medida de
ejecución general para declarar las relaciones interpersonales de confianza
entre los compañeros de trabajo y los individuos. La ejecución de los
individuos es determinada por tres componentes interactivos: capacidad para la
ejecución (habilidades y destrezas), la buena voluntad en la ejecución
(motivación, actitudes, creencias y valores) y la oportunidad de ejecución
(equipo, condiciones de trabajo). Estos tres factores, especialmente la buena
voluntad de ejecución, permiten tener una asociación fuerte con la díada de
confianza.
3. Asertividad - la confianza aumenta cuando
la información de la comunicación no está distorsionada, es verdadera, sencilla
y franca.
Los Modelos Económicos de Bhattacharya et
al., (1998) presentan varios modelos económicos para la confianza. El modelo de
Krepp & Dasgupta presentado en Bhattacharya, et. Al (1998) provee el mejor
ejemplo del modelo económico para la confianza en los resultados del equilibrio
conductual. A continuación se presentan dos modelos de perspectiva de
confianza. El modelo de Barney and Hansen (Bhattacharya et al. 1998) indica que
la terminología de las finanzas modernas, sujeta la confianza en tres partes
diferentes éstas son: forma débil, forma moderada y forma fuerte. El otro
modelo de Lewicki y Bunker (Bhattacharya et al., 1998) define confianza en un
estado de involucración positiva de expectativas que son ciertas sobre otras,
motivada en la observación y situaciones de riesgo. Esta expectativa está
basada en recompensas y castigos, esto guía la conducta de otros
(cálculos-basado en la confianza), la predicción de la conducta de otros
(conocimiento- basado en la confianza) o la completa internalización de los
deseos e intenciones de otros (identificación - basado en la confianza).
El Modelo de Dualidad en la Estructura
Giddens (1984) presentado por Sydow (2000) indica que la dualidad en la estructura
o la concepción de la estructura es un medio y resultado de las acciones. La
estructura es la parte más importante de esta teoría; no solamente obliga sino
que facilita la acción. Consecuentemente, la estructura y la acción (o procesos
o prácticas) no son provechosas separándolas, especialmente desde la existencia
de la estructura en las prácticas sociales.
El teorema de la
dualidad de la estructura requiere de dos dimensiones de investigación en las
prácticas sociales en general y de la constitución de la confianza en la
práctica de la red de comunicación interorganizacional. En particular, en la
dimensión de la estructura y dimensión de la acción.
1. Dimensión en la estructura - comprende de
reglas de significados, modos de significados y la constitución de la intención
(voluntad) reglas de legitimación y recursos de dominación.
2. Dimensión
dentro de la acción - involucra la comunicación, sanciones y
respectivamente poder. El agente que obra
envía o refiere a las
propiedades de la estructura donde está
el contexto de las acciones y es
medida por la modalidad de la
estructuración. Como resultado, utilizan
esquemas interpretativos, normas y
facilidades. Un ejemplo es cuando un
gerente se expresa con otros gerentes
utilizando la conversación en la
interacción, el esquema de interpretación
es una red de comunicación
eficiente basada en la confianza
interorganizacional. La regla designificación es posible utilizando la
herramienta de la comunicación.
El modelo de Sheppard & Sherman
(1998) establece que la confianza puede ser conceptualizada en cuatro
categorías distintas, éstas son: 1) dependencia de tipo superficial; 2)
interdependencia de tipo superficial; 3) dependencia profunda y 4)
interdependencia profunda. Éstas están determinadas por la naturaleza de la
interdependencia entre las partes que confían. Tanto los riesgos que asumen las
partes que confían y el mecanismo para minimizar esos riesgos, emergen en
función de la forma de interdependencia en la relación. Hay confianza cuando
hay un potencial que no se de la confianza. La confianza la definen estos
autores como aceptar el riesgo asociado con el tipo y profundidad de la
interdependencia inherente en una relación dada. Esas formas básicas de
relaciones (profundidad) son ampliamente entendidas por los miembros de una
cultura dada. De manera que el mecanismo para el manejo de confianza existe en
el ámbito individual, relacional e institucional dentro de la sociedad. La
confianza es un acto de fe que es manejado por las personas, las relaciones y las
instituciones sociales.
1. Dependencia
superficial - se refiere a que solamente es necesario seleccionar un empleado
que sea discreto o confiable. Este tipo de dependencia involucra dos tipos de
riesgo que son claves para quien confía, éstos son: riesgo de la confiabilidad
(esto es una preocupación de que el otro no actúe como se espera) y, el riesgo
de discreción el cual implica que las personas a las cuales se le confía
información sensitiva no compartirán la misma con otras personas.
2. Interdependencia superficial - En la
dimensión ambas partes coordinan la conducta, por lo tanto, es más efectiva y
las personas están dispuestas a ejecutar las metas establecidas (Thompson,
1967; en Sheppard & Sherman, 1998). En la interdependencia superficial el
riesgo existe pero con una pobre coordinación. Solamente ocurre la coordinación
cuando es necesario el riesgo para llegar al éxito.
3. Dependencia profunda
- crea un ambiente de confianza llamado control del destino. El control del
destino se puede elevar cuando una parte puede unilateralmente determinar el
destino del otro. Como por ejemplo, cuando el jefe determina el salario de su
empleado, la asignación de tareas y las promociones. El riesgo de abuso aumenta
cuando se controla el destino del otro [el que confía (empleado) de quién se
confía (jefe)]. Estos abusos pueden incluir hostigamiento en el trabajo, abuso
con los compañeros y el mal uso de materiales.
4. Interdependencia
profunda - en las relaciones interpersonales la capacidad de las partes para la
comunicación es esencial. En algunos casos la comunicación no siempre es
posible y las partes se separan grandemente. La interdependencia profunda hace
una comunicación normal.
El riesgo central en la interdependencia profunda
es la mala anticipación con la cual se eliminan las instrucciones específicas y
con esto uno no puede anticipar las necesidades y acciones del otro.En el
Modelo de Mediación, presentado por Mayer & Davis (1999), éstos establecen
que los efectos de la evaluación de la ejecución en la confianza, se pueden
obtener por la percepción de las habilidades, benevolencia e integridad de en
quienes confía y es la forma básica de honestidad de las partes. Un sistema de
evaluaciónclarifica e incrementa la percepción en la unión entre la ejecución y
la premiación que se puede esperar para afectar los tres factores de la
honestidad, los cuales son:
1. La percepción en la habilidad se
identifica con los grupos de destrezas, competencia y características que tiene
la gerencia para tener influencia en el dominio de los otros. Incluye la
influencia formal e informal de la gerencia en el dominio de los intereses.
Cuando la gerencia toma decisiones demuestra a los empleados que es competente;
por tanto, la percepción de las habilidades tiene un efecto positivo. Es
importante para los empleados cuando la gerencia demuestra tener destrezas en
la comprensión y resolución de problemas, ya que puede tener un efecto
positivo. Uno de los roles significativos de la gerencia en la relación con los
empleados es en la definición y en la medición de la ejecución. Un sistema de
evaluación del desempeño demuestra a éstos que la alta gerencia tiene las
destrezas para administrar la fuerza laboral en la
organización.
2. La percepción de la gerencia en relación
a la benevolenc a (la alta gerencia tiene la creencia de cuán bueno puede ser
un empleado) puede tener un efecto positivo en un sistema de apreciación. Un
sistema es un activo en el desempeño, eso puede ser económicamente reconocido por
la compañía y es señal de que la gerencia cuida los intereses de los empleados.
Un sistema de apreciación correcto provee el desarrollo de la retroalimentación
para el crecimiento y el avance de la organización.
3. Manejo de la integridad - es la percepción que tiene la alta gerencia sobre un grupo de principios que los empleados encuentran que son aceptables. Manejando el uso del desempeño basado en un sistema de recompensas, esto hace que los empleados observen que el sistema es válido para la evaluación de desempeño. Si el sistema de apreciac ón es defectuoso, el resultado de la situación en el manejo de los reconocimientos y la recompensa del desempeño no van a ser consistentes con lo establecido en las metas. Es responsabilidad de los gerenciales realizar cambios en la política, considerando que estas acciones y discrepancias bajen la integridad de cómo son observados por los demás empleados en la organización.
El Modelo de la Estructura óptima de la
Confianza propuesto por Wicks, Berman & Jones (1999), presenta que la mejor
forma para establecer confianza (alta o baja) en una organización, es la
confianza óptima como término medio. Dichos autores utilizan la ética de
Aristóteles donde se enfoca en encontrar el término medio entre el exceso
(inversión por encima de la confianza) y
la deficiencia (inversión por debajo de la confianza) en la conducta humana
como un constructo que ayuda a la confianza óptima
.
Antes de definir la confianza óptima, se
explicará la ética Aristotélica para proveer un marco conceptual para la
confianza óptima. El trabajo de Aristóteles se enfocaba en que el carácter
individual comienza en el contexto de la Polis. La Polis, según Aristotéles, es
la esencia del ser humano, es hacer el bien (vivir bien) eudemonismo (doctrina
moral que identifica la vida con la alegría de realizar el bien). Se deben
cultivar las virtudes y la excelencia humana. Las virtudes son el término medio
entre los extremos: el exceso y la deficiencia.
Los filósofos morales
argumentan que las personas pueden gradualmente confiar. Esta confianza puede
ser peligrosa, y como resultado puede ocasionar una conducta abusiva irritable.
Esta confianza excesiva en los empleados evita que éstos no pasen por procesos
de monitoreo, y puede habilitar el oportunismo para cometer algún delito en la
organización (Becker, 1998; Flores & Solomon, 1998).
Tener una confianza baja en los empleados
trae sospecha siempre del otro. Como resultado, la gerencia hace parecer
repugnante usar la confianza como un método de manejo de transacciones de
problemas. Cuando los empleados asumen que los otros compañeros de trabajo son
indignos de confiar, aumenta grandemente el oportunismo. Los problemas de estar
sobre y debajo de la confianza es indeseable. Ya que la confianza alta trae el
oportunismo y la confianza baja trae el monitoreo.
En la posición de Wicks, Berman &
Jones (1999) sobre la confianza óptima, se puede inferir que el término medio
es estable y se dirige a comprometerse en la confianza pero hay que ser prudente
sobre los juicios que se hacen en relación a la confianza. El término medio de
Aristóteles implica que esos niveles de confianza pueden ser apropiados según
el contexto para un mínimo y máximo de confianza, ésto depende de la persona y
la situación. Los autores sugieren que Aristóteles al mencionar a personas
virtuosas presupone crear el término de confianza óptima que es el conocimiento
de quienes confiamos y cuánto se puede confiar en las personas.
Butler (1999) indicó que el efecto de los
resultados de la confianza en los gerenciales no está claros. En varios
estudios conducidos en la Universidad de Harvard se encontró que la confianza
no es necesariamente beneficiosa (Barnes, 1981; Fisher & Ury, 1981 en
Butler, 1999). Los estudios concluyen que una posición alterna, entre la
confianza y la desconfianza (suave y fuerte) puede producir mejores resultados
de los gerenciales en las organizaciones que entre los extremos de confianza y
desconfianza. El término medio de la confianza es el punto tentativo. Además,
Das & Teng (1998) añaden que cuando hay una baja confianza y una situación
de control alto, el resultado de la categoría de confianza se puede llamar
confianza moderada. Como también a una alta confianza y a una situación de
control baja también se le puede llamar confianza moderada. Al respecto, Wicks,
Berman & Jones (1999) sugieren que la confianza óptima existe cuando se
crea o se mantiene una economía prudente en las relaciones interpersonales
basada en el bienestar de la confianza.
A base de la
literatura revisada, se puede apreciar la necesidad de desarrollar una escala
que mida la confianza organizacional de los empleados. Por tanto, la presente
investigación estuvo dirigida a desarrollar una escala para medir confianza organización
y a evaluar las propiedades de la misma. Se partió de la premisa que una de las
mejores formas para medir la confianza organizacional es creando dos subescalas
de medición (consistencia y competencia).
Según Rawling (2000) las organizaciones
de este nuevo milenio son versátiles, operando estructuralmente tanto en forma
horizontal como en forma lateral, a través de las funciones y los límites
organizacionales. Los trabajadores son expertos en las expectativas para la
distribución de conocimiento, los trabajo dirigidos hacia las metas
organizacionales y procedimientos cruzados y la sinergía (asociación de varios
órganos para la producción de trabajo) como parte de estos trabajos. Esto
requiere que todos los empleados en la organización trabajen hacia un alto
nivel de colaboración en los grupos de trabajos y funciones. Para operar en un
grupo estructurado, los líóderes preguntan más sobre su propio sistema de
valores, éstos creen en el liderazgo, la organización y los miembros del grupo.
El trabajo en grupo es caracterizado por la eficiencia, la colaboración de los
procesos de trabajo y en unos altos niveles de confianza y participación.
Recientemente, se ha
investigado la confianza dentro de las organizaciones enfocada en comprender la
eficiencia en la confianza y su crecimiento (Lewicki et al. 1998). Debido a que
las organizaciones están pasando por procesos de incertidumbre, complejidad y
cambios, a nivel global, estos procesos impactan la confianza y la desconfianza
en las relaciones de competitividad.
También son importantes los retos para el
crecimiento de la competitividad tanto a nivel organizacional, globalización y
la expansión hacia la alianza estratégica. Además, se pueden encontrar otros
retos en la habilidad para fermentar el desarrollo
efectivo, mantener los socios, hacer alianzas con
los competidores y mantener las relaciones multiculturales/mutilingüisticas
(Cox & Tung, 1997; en Lewicki, et.al, 1998). La calidad de la confianza en
las relaciones entre empleados, socios, grupos funcionales, grupos temporeros,
alianzas, estrategias, grupos sociales; es crítica para el éxito en la
colaboración y la confianza (Sheppard, 1995; en Lewicki et al. 1998).
Por lo tanto, la autora de esta
investigación escogió dos variables para medir la confianza organizacional. Se
desarrolló una escala con dos subescalas para cumplir el objetivo de esta
investigación. Se escogieron dos subescalas debido a que la revisión de
literatura apoyaba más el concepto de consistencia y competencia. Estas dos
subescalas se define a continuación:
1. Consistencia - Se define como la
confianza que se tiene en el superior (supervisor, administrador, director) en
cuanto a los conocimientos que éste tiene de los grupos de trabajo, valores,
creencias y prácticas (conductas) dentro de la organización. Es decir, que
cuando un superior expresa a sus empleados que la honestidad es un factor
importante, y éste es honesto con ellos, los empleados perciben que el superior
es consistente, es decir que el supervisor actúa de acuerdo a lo que dice.
2.
Competencia - Se
define como la confianza en que los superiores tengan las experiencias,
conocimientos, destrezas y características que se necesitan para desempeñar una
acción obteniendo resultados de los otros.